Конспект книги: Вільям Детмер - Теорія обмежень Голдратта. Системний підхід до безперервного вдосконалення

Глава 1. Введення в теорію обмежень

Глибинні знання повинні прийти в систему ззовні і тільки на запрошення.

Е. Демінг

Вільям Едвардс Демінг стверджував, що даний поліпшення якості неможливо без глибинних знань. За Демингу, глибинні знання грунтуються на:

• розумінні теорії пізнання;
• знанні варіабельності;
• розумінні психології;
• розумінні системи.

У даній книзі описані когнітивні процеси, які підводять нас до суті теорії пізнання: яким чином ми пізнаємо те, що бажаємо пізнати.

Навіщо ми створюємо системи? У найширшому сенсі - щоб досягати мети. Хто визначає, в чому полягає ця мета? Очевидно - власники системи. Суть управління полягає в тому, щоб уміти розпізнавати необхідність перетворень, а потім їх ініціювати, направляти і контролювати, усуваючи виникаючі на шляху проблеми. Інакше потрібні були б тільки няньки, а не менеджери.

У найскладніших системах відповідальність за досягнення цілей власників лежить на керівниках системи - від генерального директора до менеджера нижчої ланки. Однією з відмінних характеристик успішного менеджера є те, що він в меншій мірі працює з сьогоденням і в більшій - з майбутнім. Іншими словами, він концентрується на «запобігання пожежі», а не на «боротьбі з вогнем». Якщо ви більш сфокусовані на поточних проблемах, ніж на стратегії розвитку організації, т. Е. Швидше реактивні, ніж проактивні, ви завжди будете відставати від змін, що відбуваються навколо вас.

Теорія обмежень базується на досить сміливому припущенні, що менеджери і / або організації знають, у чому їх справжнє призначення, якої мети вони намагаються досягти.

Середніх менеджерів хвилює «робилося так раніше» і «що подумають люди». Для хороших важливо, щоб проблема була вирішена.

Мета можна визначити як результат, на досягнення якого спрямовані зусилля. Необхідна умова то, без чого досягнення результату неможливо. Голдратт вважає, що в реальності ці поняття взаємозалежні. Якщо так, чи має значення, що ви називаєте метою, а що - необхідною умовою? Голдратт вважає, що немає. Він стверджує, що завдяки цій взаємозалежності, який би чинник ви не назвали метою, інші неминуче стануть умовами її досягнення.

Основна відмінність між людьми і щурами полягає в тому, що пацюки навчаються на власному досвіді.

Б.Ф. Скіннер

Голдратт порівнює системи з ланцюгами або сукупністю ланцюгів (рис. 1). Припустимо, ви постійно збільшуєте натяг ланцюга. Зрештою ланцюг розірветься. І де ж станеться розрив? Там, де найслабша ланка. А скільки таких ланок може бути в ланцюзі? Одне - і тільки одне. Адже ланцюг розірветься в якійсь одній точці, і це найслабша ланка і є обмеження, що визначає міцність всього ланцюга.

Обмеження і необмежені. А скільки може бути ланок, які не визначають міцність ланцюга, іншими словами, обмежуємося елементів? Та скільки завгодно, все решта ланки не є обмеженням. Припустимо, ми хочемо зміцнити ланцюг (поліпшити систему). На чому було б логічніше за все зосередити зусилля? На самій слабкій ланці! Чи варто зміцнювати що-небудь інше, то, що не є обмеженням? Зусилля, прикладені до необмежених, не викличуть негайних і помітних поліпшень в роботі системи.

ТОС по суті своїй присвячена перетворенням. Якщо ви будете слідувати її принципам і підходам, то зможете відповісти на три головних управлінських питання:

• що змінювати? (У чому обмеження?);
• на що змінювати? (Що робити з обмеженням?);
• як здійснити зміни? (Як позбутися від обмеження?).

Пам'ятайте, що це питання системного, а не процесного характеру. Звичайно, відповіді на них вплинуть на окремі процеси, але сформульовані вони з метою зрозуміти, на що спрямувати зусилля, щоб поліпшити систему в цілому. Процеси дійсно важливі, але, в кінцевому рахунку, наші організації зазнають поразки або домагаються успіху як системи.

ТОС і TQM не виключають один одного. Швидше за ТОС заповнює прогалини, на які TQM ніколи не звертала належної уваги: ​​на що спрямувати зусилля щодо вдосконалення для досягнення максимального і якнайшвидшого результату.

Вдосконалюватися не обов'язково. Вижіваніе- справа добровільна.

Е. Демінг

Принципи ТОС:

• При впровадженні перетворень та вирішенні конфліктів краще покладатися на системне мислення, а не на аналітичне.

• Ефективність оптимальних системних рішень знижується з часом при зміні навколишніх умов. Необхідний процес безперервних поліпшень для відстеження актуальності та ефективності рішення.

• Коли система в цілому діє з максимальною віддачею, лише один з її елементів працює на межі своїх можливостей. З інформації, що всі частини системи працюють на межі своїх можливостей, зовсім не випливає, що вся система працює ефективно. Оптимальний стан системи не складається з оптимальних станів її окремих елементів.

• Системи подібні ланцюгах. У кожній системі є найслабша ланка (обмеження), яке в кінцевому рахунку знижує результативність всієї системи.

• Зміцнення будь-якого обмежуємося елемента не робить ланцюг міцнішою.

• Для проведення обдуманих, розумних перетворень необхідно розуміти поточний стан системи, її цілі і характер існуючих проблем.

• Більшість небажаних явищ в системі викликані декількома справжніми проблемами.

• Справжні проблеми майже завжди неявні. Вони заявляють про себе низкою небажаних явищ, пов'язаних причинно-наслідковими відносинами. Усунення окремих небажаних явищ дає помилкове відчуття безпеки, в той час як справжня причина залишається невиявленої. Рішення такого плану недовготривалим. Рішення ключової проблеми одночасно усуває всі пов'язані з нею небажані явища.

• Ключові проблеми зазвичай посилюються лежачим в їх основі прихованим конфліктом. Для вирішення проблеми потрібно виявити основні причини конфлікту і позбутися хоча б від однієї з них.

• Обмеження системи можуть бути як фізичними, так і організаційними. Фізичні обмеження порівняно просто виявляти і ліквідовувати. Організаційні обмеження зазвичай складніше виявити і зняти, але їх нейтралізація, як правило, тягне за собою більш суттєві і важливі зміни, ніж видалення фізичних обмежень системи.

• Інерційність - найгірший ворог процесу безперервних поліпшень. Рішення поступово набувають вагу і значимість, обростають масою допоміжних деталей, що перешкоджає подальшим перетворенням.

• Ідеї - це НЕ рішення. Найкращі в світі ідеї ніколи не реалізують свій потенціал, поки не будуть застосовані. І найпрекрасніші ідеї зазнають краху саме на стадії реалізації.

П'ять напрямних кроків ТОС

1. Знайти обмеження системи.

2. Послабити вплив обмеження системи.

3. Зосередити всі зусилля на обмежувачі системи.

4. Зняти обмеження.

5. Повернутися до першого кроку, пам'ятаючи про інерційність мислення.

Як ми дізнаємося, позитивно чи позначилося усунення обмеження на всій системі? Як виміряти вплив локальних рішень на систему в цілому? Голдратт розробив дуже спосіб, за допомогою якого можна визначити ефективність окремого управлінського рішення з точки зору досягнення мети всієї системи. Кожна дія оцінюється за ступенем впливу на три параметра: продуктивність по грошовому потоці, вкладення, операційні витрати.

Продуктивність по грошовому потоці (Throughput, Т) - це швидкість, з якою система в цілому генерує дохід в результаті продажів. Можна поглянути на продуктивність по грошовому потоці і інакше - як на «різницю між грошима, які надходять в організацію в результаті продажу, і собівартістю реалізації в частині змінних витрат за певний період часу».

Вкладення (Inventory, I) - це гроші, які система інвестує в об'єкти, призначені для переробки та продажу, або всі гроші, утримувані в даний момент в системі. Це: товарно-матеріальні запаси (ТМЗ), сировина, незавершене виробництво, закуплені комплектуючі та інші матеріальні об'єкти, які передбачається в кінцевому підсумку продати. Однак до вкладень також відносяться інвестиції в устаткування, приміщення. Зрештою, застаріваюче обладнання та площі теж будуть продані, нехай навіть і за ціною брухту. З уцінкою цих активів їх вартість за вирахуванням амортизації залишається в розділі «вкладення», при цьому самі амортизаційні відрахування додаються до операційних витрат.

Операційні витрати (Operational Expense, ОЕ) - це все гроші, які система повинна витрачати, щоб перетворити вкладення в продуктивність по грошовому потоці (грошовий потік). Іншими словами, це гроші, що йдуть із системи. Прикладами служать робоча сила, комунальні витрати, витратні матеріали тощо Амортизація активів теж враховується в операційних витратах, оскільки це вартість матеріальних активів, які система витрачає для підтримки певного рівня продуктивності.

Розмірковуючи над тим, який вплив зробити, запитайте себе:

• Чи підвищить це продуктивність по грошовому потоці? Якщо так, то як?

• Чи зменшить це вкладення? Якщо так, то як?

• Чи скоротить це операційні витрати? Якщо так, то як?

Якщо на всі питання відповідь ствердна, впроваджуйте це рішення і будьте впевнені, що воно принесе користь системі в цілому. Якщо сумніваєтеся, краще переглянете його. Висновок такий: якщо ідея не веде до підвищення продуктивності по грошовому потоці, ви даремно витрачаєте свій час і, можливо, гроші.

Потенційна можливість збільшення Т завжди набагато вище потенційної можливості скорочення I і ОЕ. Тому розумно було б спершу зосередитися на тій частині системи, від якої залежить збільшення Т, і вже потім зайнятися скороченням I і ОЕ.

Теорія обмежень - значно більше, ніж просто теорія. Насправді це парадигма, патерн або модель, що включає в себе не тільки поняття, направляючі рекомендації, приписи, а й свої методи і інструменти. Ми розглянули поняття теорії (системи як ланцюга; Т, I і ОЕ) і її принципи (причина і наслідок, локальні оптимум проти системних і т.д.), вивчили приписи (п'ять напрямних кроків; що змінювати, на що змінювати, як здійснити зміни). Для повноти картини потрібно познайомитися з методами та інструментами.

Методи: «барабан-буфер-мотузка» ( «Drum - Buffer - Rope»); «Управлінський облік по ТОС» - безпосередній результат використання понять «продуктивність по грошовому потоці», «вкладення» і «операційні витрати» в якості інструментів для прийняття управлінських рішень-на противагу традиційному обліку витрат. Управлінський облік по ТОС в корені спростовує загальноприйняту концепцію розподілу фіксованих витрат на одиницю продукції або послуги. У той час як сумарні цифри по суті залишаються тими ж, відсутність розподілених фіксованих витрат тягне за собою зовсім інші управлінські рішення, які можуть вплинути на ціноутворення і маркетингову стратегію і забезпечити організації конкурентну перевагу. Іншими словами, управлінський облік по ТОС - це філософія, яка на відміну від стандартного обліку витрат підкріплює якісні управлінські рішення.

Інструменти, розроблені Голдраттом для ТОС, побудовані за законами логіки. Вони представлені п'ятьма видами логічних дерев і логічними правилами, що визначають їх побудова. Це дерево поточної реальності, діаграма розв'язання конфліктів «Грозова хмара», дерево майбутньої реальності, дерево переходу, план перетворень, правила називаються «Критерії перевірки логічних побудов». Предметом даної книги і є опис перерахованих вище логічних дерев, правил і рекомендацій по їх використанню.

Дерево поточної реальності (ДТР) - це інструмент для аналізу проблем (рис. 3). З його допомогою можна вивчити причинно-наслідкові зв'язки, що визначають поточну ситуацію. ДТР починається з наявних небажаних явищ в системі і допомагає дістатися до ряду істинних причин або ж до однієї ключової проблеми, що викликала все небажані явища, з якими ми зіткнулися. Ключова проблема зазвичай і є тим обмеженням, яке ми намагаємося знайти, використовуючи тактику п'яти напрямних кроків. ДТР підказує нам, що саме реорганізувати, - виявляє найменше, найпростіше зміна в системі, яке дасть найбільший позитивний ефект.

Діаграма розв'язання конфліктів (ДРК) - інструмент, розроблений Голдраттом, для зняття прихованих конфліктів, які зазвичай лежать в основі давніх «хронічних» проблем (рис. 4). ДРК ґрунтується на твердженні, що більшість проблем викликані якимось протистоянням або конфліктом, який заважає вирішити проблему звичайним шляхом; в іншому випадку вона була б давно вже вирішена. ДРК може також служити «креативним двигуном», що дозволяє нам генерувати нові ідеї, здатні забезпечити «прорив» у вирішенні старих наболілих питань.

Дерево майбутньої реальності (ДБР) служить двом завданням: воно дозволяє упевнитися, що дія, яку ми збираємося зробити, дійсно призведе до бажаних результатів; ця діаграма дає можливість визначити, які негативні наслідки може викликати задумане нами дію. Підтверджуючи ефективність нової конфігурації нашої системи, цей інструмент відповідає на питання «на що міняти?». Діаграма ДБР може також бути неоціненним інструментом стратегічного планування.

Коли рішення про направлення дій прийнято, дерево переходу (ДП) допомагає реалізувати це рішення. У ньому визначається, що може перешкоджати нашим діям і як краще подолати ці перешкоди. Воно також дозволяє встановити послідовність дій, необхідних для досягнення мети. Ця діаграма наполовину відповідає на питання «як здійснити зміни?».

Останній з п'яти логічних інструментів - план перетворень - дає покрокові інструкції щодо впровадження рішень. По суті, це детальна дорожня карта досягнення нашої мети, яка доповнює відповідь на питання «як здійснити зміни?».

Критерії перевірки логічних побудов - це «логічна зв'язка», що об'єднує всі перераховані діаграми. По суті, це інструкції, які керують створенням і вивченням логічних побудов. Щоб вважатися логічно обґрунтованою, діаграма повинна пройти перевірку за наступними пунктами:

• ясність; наявність затвердження; наявність причинно-наслідкових відносин;

• достатність наведеної причини; перевірка наявності альтернативної причини;

• відсутність підміни причини наслідком; пошук перевірочного слідства;

• відсутність тавтології.

Оцініть, будь ласка, прочитаний матеріал :)

(Поки оцінок немає)
Loading ...