Нас вибирають, ми вибираємо

МБ: Євген, ваша торгова фірма на Томському ринку давно, з 1992 року. І виступала вона під різними найменуваннями.

Звичайно, до свого нинішнього стану компанія прийшла далеко не відразу. Ми шукали свою нішу на ринку, намагалися працювати з різними товарними групами. Це нормально. Вся російська меблева роздріб досить довго жила «на дотик»: пробувала формати, тестувала технології. Процес самовизначення досі не завершений. Дискусія про найбільш ефективні способи ведення бізнесу триває.

Для нас переломним моментом став 2004 рік, коли вдалося вийти на стабільні фінансові потоки. Ми домоглися цього, не приховую, на продукції МК «Катюша», конкретно - на «Програмі 1» і «концепт».

А що таке стабільні фінансові потоки зі стабільною маржинальністю? Це можливість тактичного і стратегічного планування, постановка цілей компанії. Саме в той момент ми почали розробляти і впроваджувати бюджетування, визначивши головне стратегічне правило - розвиток в рамках прибутку. Переконаний, що бюджетування як інструмент обмеження амбіцій підприємства його фінансовими можливостями послужило не тільки основою нашої беззбитковості в період кризи, а й забезпечило високий потенціал розвитку сьогодні.

Ви мені можете не повірити, але основною проблемою «Алегро-Концепт» на сьогоднішній день є вільні грошові ресурси, ще не вкладені в нові проекти.

Криза показала, що підприємства, стратегічним правилом яких було «зростання на зростаючому ринку», сьогодні знаходяться в стані банкрутства або в тяжкому фінансовому? положенні. На жаль, непрофесіоналізм топ-менеджерів і стратегічних консультантів таких підприємств не допускав в сценарії майбутнього передбачити варіанти стагнації або падіння ринку.

У нашій компанії протягом п'яти останніх років, включаючи період кризи, не було жодного місяця, щоб ми не інвестували в розвиток - в збільшення асортиментної матриці, в поліпшення експозицій, в розширення площ, в навчання персоналу, в якість сервісу.

МБ: Наскільки мені відомо, аналогічної стратегії дотримуються багато успішних регіональні рітейлери. Тут ви не виняток. Але у «Алегро-Концепт» є при цьому ексклюзивні тактичні напрацювання. Наприклад, я знаю, що у вашій компанії план продажів продавці «призначають» собі самі. Ви їм ніяких директив не спускалися і орієнтувань не даєте.

- А що я знаю про продажі в наступному місяці? Ні-чо-го! Я генеральний директор. Я меблів не торгую, за прилавком не вартий. На якій підставі я можу планувати продаж? Ось дівчинки-менеджери - дійсно профі. Вони кожен день в поле. Вони дивляться в очі покупцеві, стежать за настроями на ринку, накопичують статистику попередніх заявок. Вони - у сто крат більш компетентні експерти, ніж я. А моє завдання - збалансувати очікувані доходи з витратами і зверстати бюджет так, щоб за підсумками місяця у нас утворилася операційний прибуток і цільовим чином було використано на досягнення цілей компанії.

До речі, хочете знати, наскільки прогнози продажів збігаються з реальністю? За період бюджетного управління з січня 2006-го по листопад 2009-го фактична виручка склала 98,4 відсотка від запланованої.

МБ: І у продавців немає спокуси перестрахуватися? Штучно знизити план?

- Навпаки. Вони колективно і персонально мотивовані на зростання обсягів продажів. Їх ніхто і ніколи не карав за невиконання плану. У них немає страху невиконання, зате є відповідальність за прийняті на себе зобов'язання. Давайте подивимося на комерційні показники «Алегро-Концепт»: з 2005-го по 2008-й ми щорічно збільшували оберти на 40-60 відсотків. Чи можливий такий ріст за умови заниженого плану продажів? Ні, неможливий.

Взагалі, треба чітко усвідомити: в роздрібній компанії саме продавці - найголовніші співробітники. У всякому разі, у нас саме так. І вся робота компанії зводиться до безумовного виконання зобов'язань продавців перед покупцями за термінами, асортименту та якості товарів і сервісу. Однак всі співробітники важливі, кінцевий результат недосяжний без колективних узгоджених зусиль. Необхідно, щоб працівники поділяли головні корпоративні цінності і були однодумцями. Це архіважливо.

Якщо між працівником і фірмою ТІЛЬКИ грошові відносини, такий працівник стоїть компанії дорожче, ніж працівник-однодумець. Щоб отримувати результат від співробітника-антагоніста, якого в компанії нудно, йому потрібно платити ДУЖЕ великі гроші, і навіть при цьому він може піти на шкідництво і злодійство. Результат нейтрально налаштованого працівника в кращому випадку дорівнює оплаті. Від співробітника-однодумця компанія отримує результат більше, ніж йому платить: такий співробітник готовий терпіти, якщо настануть важкі часи, він не потребує постійного контролю і головне - він не пропустить нових можливостей для компанії.

МБ: Однак навіть будучи тричі однодумцем, співробітник буде ефективний тільки в тому випадку, якщо ефективно організовані бізнес-процеси.

- Це дійсно так. На перший погляд, в компанії панує дух сімейних добрих відносин. Насправді, всі співробітники - від продавця до генерального директора підпорядковані жорстким регламентам бізнес-процесів, реалізованих в єдиному інформаційному просторі компанії.

Ще п'ять років тому, коли «Алегро-Концепт» почала бурхливо зростати, ми зрозуміли: налагодити операційну діяльність і якісне управління бізнесом неможливо, якщо у нас не буде глобальної інформаційної системи, яка описує всі процеси і працює в онлайновому режимі. Поступово інформаційна система підприємства з управління товарними і грошовими потоками переросла в систему управління роздрібним бізнесом. Це дійсно наш фірмовий ексклюзив. Принциповий момент: система побудована на платформі 1С, тобто є звичною для більшості малих і середніх підприємств Росії.

На сьогодні в базу завантажений гігантський масив даних. У будь-який момент будь-який співробітник може запитати актуальну інформацію про клієнтів, продажі, закупівлі, товарні запаси, виручці, зарплати, інвестиціях, рекламації ... У реальному часі система відображає будь-який сигнал, будь-яку досконалу операцію. У ній все - як на долоні. Що це дає? Замінює відчуття і здогадки точними знаннями, скорочує час прийняття управлінських рішень, оптимізує процес взаємодії всіх служб компанії, страхує від логістичних помилок, від невиконання зобов'язань перед клієнтами і так далі ...

МБ: Мені доводилося спостерігати безліч випадків, коли фірми вкладали скажені гроші в інформатизацію, але в результаті у них права рука не знала, що робить ліва.

- Хм зрозуміло. Автоматизація хаосу призводить до автоматизованого хаосу.

Якщо закладеш в систему перекручену картинку, отримаєш відповідне відображення. Так що перш треба систематизувати та структурувати свої уявлення про бізнес, його цілі та закономірності. Питання ще й у тому, чи дійсно ти зацікавлений знати всю правду про власну компанію.

Наша система не бреше, можу сказати точно.

МБ: Система дає статистично обгрунтований рівень прогнозування, так?

- Так. Будь-який обсяг інформації з минулого ми намагаємося використовувати при складанні сценаріїв майбутнього.

Хліб насущний для будь-якої роздрібної компанії - інформація про життєвий цикл покупців. Вона дозволяє робити висновки про потреби людей. Звідси - асортиментні орієнтири, цінова політика, обсяг сервісних послуг, частота і форма контактів з клієнтами.

Елементарний приклад - заглянемо в базу і проаналізуємо сезонність продажів. Ось вони, спади-підйоми ринку. Але виявляється, існує ще сезонність покупок у конкретних клієнтів. Скажімо, сім'я Лопатин стабільно приходить за меблями в липні, коли продажі вмирають. Дивимося: чи все купили товариші Лопатин з меблів? Ні не все. Можна припустити, що в липні майбутнього року ми з ними знову зустрінемося. А попередньо, зрозуміло, знайдемо спосіб стимулювати похід Лопатин в наш магазин.

Інший приклад. У цьому році наша компанія втратила 9 клієнтів. Кожен з них з 2004-го по 2009 роки зробив по 12 меблевих покупок: вони повністю обставити. Ми зі своїм товарним пропозицією їм більше не потрібні. Але це не означає, що вони перестануть купувати. Можливо, їм знадобиться меблі для дачі, щось з предметів інтер'єру. Ось вам завдання, виведена з накопиченої бази даних - відповідати товарною пропозицією мінливого запитом, життєвому циклу лояльних покупців. База підказує нові вектори для розвитку, які ми поки не використовуємо. В ідеалі нам хотілося б знайти способи продовжити відносини з клієнтами до нескінченності, щоб нас як фірму-продавця передавали у спадок.

МБ: Але вам адже, здається, вдалося домогтися досить високого рівня купівельної лояльності.

- Покупець - головна цінність компанії. І на те, щоб його утримати, працює вся команда - продавці, офісні менеджери, дизайнери, вантажники, складальники.

Дійсно, майже 70 відсотків грошей компанії приносять люди, які вчинили дві і більше покупок, а абсолютний рекорд - 40 повторних покупок.

По-перше, я пояснюю це тим, що ми продаємо хороший продукт. Ми пропонуємо покупцеві меблі, яка нам самим подобається і в якості якої ми впевнені. Ми найретельнішим чином зважуємо і споживчий потенціал товару, і свої власні репутаційні ризики.

По-друге, мультибрендова структура асортименту дозволяє нам формувати пропозицію у всіх товарних категоріях. Це теж фактор лояльності.

Третє. Певний рівень купівельного довіри забезпечує сама по собі фірмова подача товару.

Але це не все. Нам, сподіваюся, вдалося створити додаткову цінність для покупців. Доконаний факт: вони вибирають нас і раз, і два, і десять, і п'ятнадцять. Вони зруйнували все уявлення про частоту покупок на меблевому ринку. Значить, чимось ми для них чудові.

До речі, у нас прийнято дзвонити клієнтам після того, як меблі доставлена ​​і зібрана. Наш менеджер цікавиться: чи немає проблем, претензій, побажань, в термін чи доставлена ​​меблі, як спрацювали збирачі? І обов'язково звучить прохання оцінити за десятибальною шкалою якість обслуговування в «Алегро-Концепт» і - для порівняння - в інших роздрібних меблевих фірмах, якщо з такими клієнту доводилося стикатися. Картинка виходить така: у «Алегро-Концепт» середній бал - 9,57, у конкурентів - 5,67. Відрив - більше 20-ти пунктів.

МБ: Отже, ви знайшли свої способи завойовувати лояльність клієнтів. Довели управління компанією до високого ступеня технологічності. У вас стійкий і прибутковий бізнес. Навіть в умовах економічної невизначеності ви продовжуєте розвиватися. Що, проблем немає?

- Проблеми є. І пов'язані вони багато в чому з тим, що на нашому ринку між постачальником і оператором досі існують «окопні» відносини. У роздробу і виробників - різні уявлення про ефективні моделі поведінки.

Подивіться на стратегії великих меблевих фабрик. Вони писалися до кризи і практично всі були заточені на ринковий захоплення, на експансію. Виробники оперували масштабами міст-мільйонників, претендували на немислимі торгові площі, хотіли збільшувати щороку мало не вдвічі обсяги продажів. Логіка виключала навіть натяк на економічні провали, на зниження попиту, на зменшення платоспроможності клієнтів. Повний відрив від реальності, зате як красиво!

Тепер прикинемо: на скільки виробничі можливості всіх вітчизняних меблевих підприємств (за умови двозмінній роботи) перевищують потреби ринку? Рази в три. Ключовий момент! Хто повинен диктувати? Ринок. Але до сих пір відбувалося все навпаки. Постачальник намагався прогинати ринок під себе. Іншими словами, він прогинав роздрібних операторів.

Роздріб обманюватися не хоче і не може. Кожен свій крок вона зобов'язана звіряти з дійсністю. Оперативне поведінку торгової компанії завжди має бути прибутковим, інакше перед нею виникає загроза зникнення.

Постачальник розпорядився, щоб у нас за такий-то період зросли обсяги продажів, а обсяги не виросли? Це не означає, що ми втратили якість, це означає ми відпрацьовуємо тренд, який повністю адекватний реальності.

МБ: Між тим, компанії-виробники запевняють, що, вибираючи торгових партнерів, вони прораховують ємність локального ринку, цільову аудиторію, і свої комерційні очікування будують на базі маркетингових розрахунків.

- Насправді будь-який постачальник намагається стандартизувати вимоги до торгівлі. Йому так зручніше.

Але необхідні тонкі настройки. Це пов'язано з особливостями нашої країни. Існує колосальний розрив у рівні доходів населення, що проживає в різних регіонах, містах з різною чисельністю населення, зайнятого різними видами економічної діяльності. Мова йде не про відсотки диспропорції, як, наприклад, між Західними і Східними землями Німеччини, а про різницю в рівні доходів в два - шість разів.

Припустимо, виробник будує стратегію щодо захоплення ринку Уральського федерального округу. При цьому планується одна і та ж роздрібна ціна для Тюмені і Кургану. Географічно ці міста поруч, з точки зору логіcтікі - це взагалі одне і те ж. Але платоспроможний попит різний, орендні ставки різні, рівень оплати праці персоналу просто непорівнянний. Диктувати торгівлі, що і як їй ставити на подіум і почому продавати, - безумство.

Ще одна проблема - уявлення постачальника про те, що таке перспективний стратегічний дилер. Критерій один - обороти, обсяги. Наша компанія і їй подібні за цим критерієм - не лідер за визначенням.

Глибока помилка! Не скажу точно, яку ринкову частку ми покриваємо, але виходячи з того, що в місті 500 тисяч жителів і середній клас становить, припустимо, 7-10 відсотків, виходить, що наша цільова ніша - 20 тисяч домогосподарств. У базі даних у нас міститься записів про клієнтів в кількості 10825. Висновок який? Що 50 відсотків томського ринку ми підгортаємо. Виходить, в масштабах Томська ми велика компанія. Але для постачальника це не аргумент. На жодні знижки від закупівельних цін ми розраховувати не можемо: чи не дотягуємо за обсягами продажів. І беремо на фабриці меблі за ціною більшою, ніж Москва, Красноярськ, Новосибірськ ...

Що вже говорити про рітейлерах, що працюють в містах, де населення менше п'ятисот тисяч (в них, до речі, проживає 60 відсотків міського населення Росії).

МБ: Який же вихід ви бачите з цього?

- Об'єднуватися. В рамках закупівельних спілок. І отримувати консолідовані знижки від постачальників. І мати рівні з операторамі- «Крупняков» умови для розвитку бізнесу.

Чому я вважаю, що нам треба битися за зниження ціни закупівлі? Тому що в бюджеті роздрібної компанії 68-70 відсотків витрат - закупівлі. Якщо ціна закупівлі знизиться всього на 2 відсотки, чистий прибуток зросте на десять. Звичайно, можна збільшувати прибуток, скорочуючи якісь інші статті витрат. Але ефект можна порівняти. Урізавши, наприклад, фонд зарплати на ті ж 2 відсотка, можна отримати лише 5-відсоткову надбавку.

Підсумую: з урахуванням припустимої торговельної націнки величина різниці в закупівельних цінах порівнянна з чистим прибутком роздрібного підприємства. Тобто величина знижки є визначальною в тому, чи буде підприємство прибутковим і, відповідно, чи зможе нормально розвивати свій бізнес, або мало- або збитковим і, відповідно, помре або позбудеться від нерентабельного виду діяльності.

На інших ринках різниця в закупівельних цінах федеральних і місцевих операторів призводить до парадоксальних наслідків: так, на харчовому ринку магазину формату «біля дому» вигідніше проводити закупівлі в Metro Cash & Carry, ніж безпосередньо у виробника. На побутову техніку роздрібна ціна в магазинах? Федеральних мереж найчастіше нижчі, ніж ціна закупівлі продавця кухонь у дистрибутора.

МБ: Ідея закупівельних об'єднань вже не перший рік обговорюється. Але у гравців роздрібного ринку немає єдиної думки з цього приводу.

- Я вас не зводить. Розумію, що процес консолідації - важкий, нешвидкий, що тут багато фобій і сумнівів. Але, думаю, локальна роздріб поступово приходить до усвідомлення спільності інтересів. А значить, потрібно домовлятися про подальшу програму дій.

Інтерв'ю підготувала Ірина Фадєєва

Саратовська фабрика продовжує відпрацьовувати запит торгівлі на импортозамещающие товари.

Меблева компанія довірила професійного аутсорсеру весь комплекс логістичних послуг, щоб позбавити своїх торгових партнерів від зайвих проблем.

Зростання цін на плитні матеріали гостро турбує виробників «корпусу».

Завод алюмінієвих профілів «РІАК», побудований інгушським бізнесменом на паях з державою, може набути власного постачальника сировини.

Меблева фабрика «КожПромМебель», що випускає і реалізує свою продукцію під торговою маркою Home Collеction, шукає нові варіанти позиціонування.