Дебет-Кредит № 46 :: Корисні поради щодо виходу підприємства з кризи

Дебет-Кредит № 46 (17.11.2008)
Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера

Увага! архівна публікація

Ця сторінка містить давню архівну публікацію бухгалтерського тижневика "Дебет-Кредит", яка в даний час, цілком можливо, втратила актуальність і може не відповідати чинним нормам бухгалтерського і податкового обліку.
Для роботи з актуальними матеріалами журналу перейдіть до ONLINE.dtkt.ua
або виберіть потрібний вам розділ ДК-порталу у верхньому рядку навігації.

Поняття «криза» експерти Російського інституту директорів визначають як «будь-яке відхилення порядку функціонування та / або результатів роботи від планових, яке не може бути виправлено без втручання ззовні» 1. Вони ж наводять ще одне визначення поняття «криза» - «це реалізувався ризик» 2.

Таким чином, криза тісно пов'язана з ризиками, яким може бути піддана або піддалося підприємство.

«Ризиком є ​​загроза виходу контрольованого фактора за межі нормального діапазону значень або зміна нормального способу функціонування» 3.

1 Рада директорів в системі корпоративного управління компанії. - М .: Імперіум Прес, 2005. - с. 366.

2 Там же, с. 368.

3 Там же, с. 355.

Сам по собі криза не є статичним явищем. Криза - це процес, а будь-яким процесом можна і потрібно управляти.

Процес управління ризиками, на думку авторів, може складатися з опису загроз, моніторингу загроз і аналізу ризику, прийняття контрзаходів.

Ризики діляться на два основних види: зовнішні і внутрішні. Зазвичай до зовнішніх відносяться ризики, на які підприємство вплинути не може і до яких має пристосовуватися. До таких, зокрема, можна віднести зміни в законодавстві, розвиток технологій, погіршення становища основних покупців, поява нового конкурента і т.п. Внутрішні ризики - це ризики, які можуть призвести до зниження якості або вартості ресурсів підприємства.

Неприйняття належних контрзаходів щодо подолання кризи може викликати банкрутство або поглинання підприємства. Цьому слід приділити особливу увагу, так як принцип безперервності діяльності нарівні з методом нарахування є одним з основних припущень для цілей бухгалтерського обліку та фінансової звітності.

Між іншим, і в міжнародних стандартах аудиту (МСА) ця тема - одна з головних: «Виконуючи аудиторські процедури під час усього аудиту, аудитор зобов'язаний уважно стежити за наявністю свідоцтв існування подій або умов та відповідних ділових ризиків, які можуть поставити під сумнів здатність суб'єкта господарювання продовжувати свою діяльність не безперервній основі. Якщо такі події і обставини будуть виявлені, то аудитор повинен розглянути, чи вплинуть вони на оцінку аудитором ризиків суттєвого викривлення »1.

На думку окремих експертів, «причинами фінансової кризи на підприємстві можуть стати і загальний спад ринку, і неправильно обрана стратегія розвитку, і неефективна робота менеджменту. Незалежно від цього для виведення компанії з кризи можна використовувати універсальні інструменти: зниження витрат, стимулювання продажів, оптимізацію грошових потоків, роботу з дебіторами і реструктуризацію кредиторської заборгованості »2.

SWOT-аналіз конкурентної позиції

У той же час, на думку авторів, особливу увагу потрібно приділити SWOT-аналізу і маржинального аналізу, щоб розуміти, звідки виходять погрози і що вони собою являють.

Оскільки підприємство здійснює свою діяльність в конкурентному середовищі, то слід зосередитися на SWOT-аналізі конкурентної позиції.

Так, на думку окремих фахівців, «якщо мова йде про SWOT-аналізі конкурентної позиції, необхідно локалізувати переваги, слабкості, можливості та загрози щодо основних носіїв конкурентоспроможності компанії, тобто основних зацікавлених груп осіб: клієнтів, топ-менеджерів, інвесторів, акціонерів, власників, персоналу та постачальників. Правда, подібний аналіз зажадає поставити себе на місце представників даних груп або ж залучити їх до оцінки. Зрештою можна отримати більш складну, але і більш відповідає цілям стратегічного аналізу таблицю SWOT (див. Таблицю 1).

Таблиця 1

Розширена SWOT-таблиця

Суб'єктиПеревагиСлабкостіПоточний моментМайбутній часПоточний моментМайбутній час

Клієнти готові (мають можливість) придбавати товар підприємства Будуть купувати товар підприємства, щоправда, в дещо менших обсягах Зменшення платоспроможності клієнтів.

Зменшення попиту.

Недостатній рівень інкасації дебіторської заборгованості

Зменшення платоспроможності клієнтів.

Зменшення попиту.

Збільшення частки інкасації виручки

Топ-менеджери Не може оперативно протидіяти причин виникнення кризи Інвестори, акціонери, власники Власники не готові зараз розмивати свій пакет акцій при залученні сторонніх інвесторів Можливе поглинання Персонал Досить кваліфікований Досить кваліфікований Відтік кваліфікованого персоналу Недолік кваліфікованого персоналу Постачальники Наявність постійних довірчих відносин.

Можливість здійснення негрошових розрахунків

Можливість реструктуризації заборгованості Можлива втрата частини постійних постачальників Суб'єкти Можливості Загрози Поточний момент Майбутній час Поточний момент Майбутній час Клієнти Збільшення частки інших доходів Зменшення рівня продажів до критичного Відхід з ринку Топ-менеджери Розробка тактики стимулювання дострокових оплат Заміна старої команди управлінців нової. На ринку присутні менеджери, здатні вивести підприємство з кризи Недієздатність в умовах, що склалися Інвестори, акціонери, власники Можливість збільшення суми статутного капіталу Можлива реорганізація Можливе поглинання Персонал Скорочення персоналу.

Скорочення тривалості робочого тижня

Дефіцит кваліфікованого персоналу Постачальники Отримання товарів з відстрочкою платежу Негрошові форми розрахунків Відмова від поставки товарів з відстрочкою платежу.

Збільшення вартості товарів

Має сенс ранжувати розглядаються фактори за важливістю і мірою впливу на кінцевий результат аналізу і враховувати в аналізі два-три ключові чинники (зазвичай це ключові фактори успіху компанії - рентабельність, розмір виручки, частка ринку) і п'ять-десять другорядних »3.

Отримані при проведенні SWOT-аналізу дані не дають однозначних відповідей, але дозволяють менеджменту структурувати інформацію про стан і перспективи підприємства і, відповідно, вказують напрямки для прийняття рішень.

маржинальний аналіз

Кожне прийняте рішення, що стосується ціни, витрат, обсягу і структури реалізованої продукції, позначається на фінансових результатах підприємства. Простим і дуже точним способом визначення взаємозалежності, взаємозв'язку між цими категоріями є встановлена ​​точка беззбитковості (маржинальний аналіз).

На думку Т.М. Винниченка, «маржинальний аналіз є одним з найбільш ефективних засобів планування і прогнозування діяльності підприємства. Він допомагає виявити оптимальні пропорції між змінними і постійними витратами, ціною і обсягом реалізації, дозволяє дати більш глибоку оцінку фінансових результатів і точніше обгрунтувати виробничі рішення. Збільшення прибутку можна домогтися збільшивши величину маржинального доходу (збільшення обсягу реалізації і зниження рівня постійних витрат; знизити ціну і збільшити обсяг реалізації) »4.

1 МСА 570.12.

2 Марина Попова. Як вивести підприємство з фінансової кризи. Джерело: Журнал «Фінансовий директор». Цитується за електронною версією: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179 .

3 SWOT-аналіз на службі фінансового директора. Журнал «Фінансовий директор», №2 / 2005. Цитується за електронною версією: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/fin_swot.shtml .

4 Т.М. Винниченко. Маржинальний аналіз в управлінських рішеннях.

Іншими словами, прибуток по кожному виробу і всієї продукції, яка визначається як різниця між ціною і змінними витратами, отримала назву маржинальної прибутку, а аналіз на основі маржинальної прибутку відповідно - маржинального аналізу. Основою маржинального аналізу є модель «витрати - обсяг виробництва - прибуток», яка враховує «поведінку» витрат під впливом зміни обсягу виробництва (реалізації продукції).

«На основі маржинального аналізу можна відповісти на такі управлінські питання:

1. Який обсяг продажів слід забезпечити, щоб не нести збитки?

2. На скільки можна знизити ціни при збільшенні обсягу, щоб прибуток залишився на колишньому рівні?

3. Яка максимальна величина витрат на матеріали, при якій вигідно виробляти продукцію? »1. Тобто яке значення має точка беззбитковості?

1 Т. М. Винниченко. Маржинальний аналіз в управлінських рішеннях.

Точка беззбитковості (вона ж - точка рівноваги, вона ж - ВІР, break-even-point) - це мінімально допустимий обсяг продажів, який покриває всі витрати на виготовлення продукції, не приносячи при цьому ні прибутку, ні збитків.

Формула для визначення точки беззбитковості в грошовому вираженні:

BEP (в грошовому вираженні) = (Постійні витрати х Виручка від реалізації): (Виручка від реалізації - Змінні витрати)

І виручка, і витрати повинні відноситися до одного періоду часу (місяць, квартал, півріччя, рік). Точка беззбитковості буде характеризувати мінімально допустимий обсяг продажів за цей же період.

Таким чином, необхідно оцінити точку беззбитковості для кожної категорії товарів і зіставити її з даними про обсяги продажів за кілька попередніх періодів. Якщо точка беззбитковості вище обсягів продажів будь-якого з найменувань продукції, то слід переглянути цінову політику щодо цього товару або проаналізувати можливість зняття його з виробництва.

Розглянемо розрахунок точки беззбитковості на прикладі.

Приклад Обсяг реалізації - 2600 грн / міс. Змінні витрати на весь обсяг реалізації - 1430 грн / міс. Постійні витрати - 920 грн / міс. Прибуток до оподаткування - 285 грн / міс. BEP (в грошовому вираженні) = (920 х 2600): (2600 - 1430) = 2044 грн / міс. Тобто для того, щоб «вийти в нуль», підприємству треба було б продати продукції на 2044 грн.

Чим нижче точка беззбитковості - тим краще. Тим менше потрібно реалізувати продукції, щоб почати отримувати прибуток, і тим нижча ймовірність банкрутства.

Але якщо прагнути до зменшення цього показника, то підприємство не матиме можливості розвиватися: орендувати нові приміщення, набирати кваліфікований персонал і т.д.

Якщо наше підприємство працює стабільно, чи не зменшуючи і не збільшуючи обсяги продажів, а точка беззбитковості при цьому зростає, то варто задуматися, адже прибуток заробляти все складніше. Причиною тому можуть бути постачальники, що підвищили ціни на продукцію, що подорожчала доставка або саме підприємство, яке збільшило, припустимо, адміністративні витрати і не зробила при цьому нічого, щоб заробити більше. А може бути, в структурі продажів відбулися зміни - і підприємство почало продавати менше продукції з високою націнкою, або ринок змінився ...

Фахівці діляться своїм досвідом прийняття рішення за результатами проведеного маржинального аналізу. «У якійсь компанії було два основних напрямки діяльності: виробництво упаковки і торгівля будівельними матеріалами. В силу неправильного ціноутворення на напрямку «упаковка» виробництво в значній частині фінансувалося за рахунок торгівлі будівельними матеріалами. Ситуація погіршувалася тим, що пасив балансу компанії був представлений виключно короткостроковими зобов'язаннями (кредиторською заборгованістю і короткостроковими кредитами банків). Найсерйознішою проблемою стало те, що виробництво працювало переважно на одного клієнта. Природно, коли керівництво спробувало підняти ціни на продукцію, покупці попросту відмовилися її купувати.

У цих умовах ми зробили наступні дії: встановили ліміти на загальновиробничі витрати, посилили контроль за витратами на послуги допоміжних цехів, урізали інвестиції в обладнання і виробничий комплекс, звели до мінімуму практично всі статті загальногосподарських витрат.

Також необхідно було збільшувати оборот по прибутковим товарними позиціями. Власних коштів на розвиток і активізацію продажів не вистачало, а в банківських кредитах підприємству було відмовлено. Необхідні кошти вдалося залучити за рахунок використання такого інструменту, як факторинг, що хоча і знизило рентабельність окремих операцій, але дозволило значно скоротити фінансовий цикл, збільшивши при цьому обсяг продажів і загальний прибуток »1.

1 Марина Попова. Як вивести підприємство з фінансової кризи. Джерело: Журнал «Фінансовий директор». Цитується за електронною версією: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179 .

Безумовно, в цій статті ми не зможемо досить докладно описати методику маржинального аналізу і тому наведемо кілька прикладів, які будуть корисні при прийнятті управлінських рішень в умовах кризи і взагалі.

Як вже було сказано вище, маржинальний аналіз передбачає оцінку потенційної прибутковості продукції з використанням співвідношення цін на реалізовану продукцію і змінних витрат на її виробництво. Пропонуємо для кожного виду продукції визначати «ціновий коефіцієнт»:

(Ціна реалізації за одиницю - Змінні витрати на одиницю): Ціна реалізації за одиницю

Чим вище значення цінового коефіцієнта, тим вище потенційна прибутковість даної продукції: більше резерв покриття загальновиробничих витрат та отримання прибутку. Іншими словами, найбільш вигідно продавати вироби з найбільшим ціновим коефіцієнтом.

Повернемося до нашого прикладу (див. Таблицю 2).

Таблиця 2

Додаткові умови наприклад

Ціна за одиницю продукції, грн 100 80 150 Змінні витрати, грн / од. 67 38 63 Ціновий коефіцієнт

(Ціна - Змінні витрати): Ціна,%

(100 - 67): 100 х 100 = 33% (80 - 38): 80 х 100 = 53% (150 - 63): 150 х 100 = 58%

Отже, ціновий коефіцієнт виробів Б і В вище, ніж виробів А. Відповідно, види продукції Б і В здатні згенерувати для підприємства більший обсяг прибутку, ніж А.

Також необхідно проаналізувати прибутковість (збитковість) кожного продукту (товар, робота, послуга) по повній собівартості.

(Ціна - Повна собівартість продукції): Ціна

Якщо в результаті розрахунку з'ясовується, що продукт збитковий по повній собівартості, але має хороше значення цінового коефіцієнта, то це зовсім не виключає його потенційної прибутковості. Збитковість по повній собівартості означає, що склалися обсягів і цін реалізації даного продукту недостатньо для покриття витрат на його виробництво і з управлінської точки зору необхідно прагнути до їх (цін, обсягів реалізації) збільшення.

Скорочення залишків запасів

Скорочуючи ризик можливого дефіциту грошових коштів в умовах кризи, менеджери, які здійснюють комплекс заходів щодо скорочення запасів, повинні:

1) оптимізувати обсяги закупівлі товарів;

2) запровадити систему обліку і контролю запасів в режимі реального часу і реальної цінності;

3) забезпечити безперервну оцінку реальної вартості запасів на складі;

4) здійснити комплекс заходів щодо позбавлення від застарілого товару на складах шляхом продажу з великими знижками або простого списання;

5) забезпечити контроль витрат, пов'язаних з товарними запасами;

6) забезпечити оптимізацію обсягів запасних деталей до виробничого обладнання;

7) оптимізувати асортимент (номенклатуру і обсяг випуску) продукції з точки зору скорочення обсягу запасів, а також провести маржинальний аналіз.

Скорочення дебіторської заборгованості

В умовах кризи особливу увагу слід приділити збільшенню припливу грошових коштів.

Вагомий спосіб збільшити приплив грошових коштів - скоротити дебіторську заборгованість (збільшити відсоток інкасації).

Ось, що для цього потрібно зробити:

1) систематизувати і проаналізувати інформацію по всіх клієнтах фірми, включаючи потенційних замовників;

2) встановити системи знижок у разі дострокової оплати рахунків фірми;

3) розробити систему юридичних заходів щодо скорочення термінів дебіторської заборгованості (наприклад напрям претензії або звернення стягнення на об'єкт застави);

4) застосовувати факторинг з метою отримання частини непогашеної в строк дебіторської заборгованості;

5) запровадити систему відповідальності менеджерів з продажу за несвоєчасну оплату їх клієнтами рахунків фірми;

6) заохочувати менеджерів за своєчасну оплату їх клієнтами рахунків фірми;

7) відмовитися від обслуговування слабких у грошовому сенсі клієнтів.

Управління кредиторською заборгованістю

Один з елементів системи щодо виходу підприємства з кризи - також управління кредиторською заборгованістю. Не секрет, що прострочена кредиторська заборгованість є додатковим джерелом грошових коштів підприємства і навіть гіганти світового бізнесу не гребують тим, щоб затримати оплату платежів.

Отже, дуже бажано купувати товари (роботи, послуги) на умовах максимально можливого відстрочення платежу, реструктуризувати існуючу кредиторську заборгованість з короткострокової в довгострокову. Крім цих заходів, бажано більш активно використовувати негрошові форми розрахунків, в т.ч. вексельну.

Спрощено відобразимо сказане нами вище на рахунках бухгалтерського обліку в таблиці 3.

Таблиця 3

Бухгалтерський облік управління кредиторською заборгованістю

ОпераціїДебетКредитСума, грн

До реструктуризації заборгованості Оприбутковано товари від постачальника 28 63 1000 Відображено податковий кредит з ПДВ (отримано податкову накладну) 6415 63 200 Отримано акт про надання послуг постачальником - неплатником ПДВ 92 685 600 Після реструктуризації заборгованості Після підписання додаткової угоди, частина поточної заборгованості переведена до складу довгострокової 63 55 1000 для часткової оплати отриманих товарів видано короткостроковий вексель 63 621 200 Виконано для постачальника товарів роботи 36 70 300 Відображено суму податок вих зобов'язань з ПДВ 70 6415 60 На підставі угоди про залік зустрічних однорідних (грошових) вимог проведено залік заборгованостей 685 36 300

Логіка цих операцій така: ми оптимізували показники Балансу, перевівши заборгованість з короткострокової в довгострокову, відповідно отримали більш ліквідний баланс і замість грошових розрахунків використовували негрошові форми, в т.ч. вексельні.

В'ячеслав ВАРЕНЯ, аудитор. Ольга САМСОНЕНКО, керуючий директор тижневика «Дебет-Кредит»

Що нового
Життя :: Фінанси для бухгалтера
Роз'яснено умови відображення в обліку сум ПДВ, нарахованих у зв'язку з придбанням ТЗ
Як визначити перший звітний податковий період
ДПАУ уклала договори з центрами сертифікації ключів ...

оцінка інвестицій
№ 44 (31.10.2011) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
Продовжуємо цикл статей про управлінський облік для бухгалтера. Попередні статті циклу див. У «ДК» №23 / 2010, №31 / 2010 та №43 / 2010 ....

Порівняльний аналіз виконання бюджету
№ 43 (25.10.2010) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
У попередній статті циклу «Управлінський облік» (див. «ДК» №31 / 2010) ми розглядали методику бюджетування - складання бюджетів. Там же ми говорили, що скласти бюджет (план) - це тільки півсправи. Завершальна стадія бюджетування - зіставлення у ...