Боротьба з проблемами в бізнесі схожа на лабіринт: ось ми вийшли з одного коридору і тут же бачимо вхід в інший. Це тому, що всі труднощі пов'язані, вони взаємодіють, і сила їх синергії діє проти нас. Але вирішувати проблеми потрібно окремо, все в одну мить не вирішити.
Очоливши першу в своєму житті компанію, довго не міг зрозуміти, від чого стався внутрішню кризу - утворився касовий розрив , Дефіцит товару і одночасно дефіцит грошових коштів. Ми взялися за повернення дебіторський заборгованості, боротьбу з неліквідами - і тут зіткнулися з залежністю від постачальників. Наша компанія росла завдяки вдалому контрактом з одним постачальником, який кредитував нас на тривалий термін і кредит був досить великим. Лояльне ставлення постачальника дозволяло нам підтримувати це зростання протягом кількох років, поки ми раптом не позбулися настільки прекрасних умов.
Постачальник скоротив ліміт кредитування відразу в десять разів. Термінове погашення заборгованості до рівня нового ліміту і робота на нових умовах привели до дефіциту грошових коштів, а це - до дефіциту товарів на складах і в підсумку, до падіння продажів. Це поставило компанію на межу банкрутства. Нас лихоманило. Всі ці біди ускладнилися сезонним спадом продажів, на складі почали накопичуватися неліквіди, а термін оплати цього товару постачальнику вже підійшов.
Ми намагалися виправити ситуацію. Неліквідний товар став поступово танути. Дебіторську заборгованість ми скоротили вдвічі, в продажах при цьому не втратили і навіть показали невеликий приріст у порівнянні з минулим роком. Але в підсумку, пропрацювавши за два місяці безліч програм і напрямків, ми все одно отримали дефіцит грошових коштів - більш 12 млн рублів. Для нашої не дуже великий компанії це було багато.
Дебіторську заборгованість ми скоротили на 28 млн рублів, неліквідів реалізували на 1,8 млн рублів. Я все це порахував, порівняв вивільнені кошти з сумою дефіциту - і тоді вийшов на той самий кредитний ліміт, який нам давав найбільший постачальник. У момент осяяння я згадав прислів'я: «Важко молитися, поки все добре». Ми самі створили таку ситуацію, коли раділи високим продажам і кредитним лімітом постачальника, хоча в реальності це були мотузка і мило, дбайливо приготовані нами ж самими.
Поки були вигідні умови поставок, недоліки товарного кредиту були непомітні. Хоча насправді зростаюча дебіторська заборгованість і неліквіди в будь-якому випадку привели б до кризи. Позбавивши нас вигідних умов, постачальник зробив для нас добру справу і не дав потрапити в те положення, коли компанію вже ніщо не врятувало б. Але хоробрий було нічого, дефіцит в 12 мільйонів псував наші відносини з іншими постачальниками: компанія з працею оплачувала свої зобов'язання. Всі можливі кредити у банків і овердрафти були вичерпані. З одного боку, єдина можливість протриматися - збереження досягнутого рівня продажів, з іншого боку, це було неможливо через брак обігових коштів.
В результаті нашої компанії вдалося вийти з цієї кризи залежності від постачальника. Але ми втратили позиції на ринку, і кілька місяців працювали в збиток. А далі почали роботу над системою, покликаної захистити від таких криз. Завдання виявилося складною. Книги та статті по цій темі не давали зрозумілої схеми роботи з постачальниками, тому довелося креативити. Вдала практика застосування ABC-аналізу в управлінні витратами наштовхнула мене на думку використовувати подібний підхід для аналізу постачальників: оцінювати характеристики постачальника і визначати його значимість для нас як закупника.
Для цього ми описали десять характеристик постачальника, занесли їх в таблицю і оцінили за десятибальною шкалою. Вийшло, що максимально постачальник міг набрати 100 балів. І в залежності від підсумкової оцінки, розрахованої в процентному відношенні від максимально можливої кількості балів, постачальник включався в одну з ABC-груп. Угруповання в нашому варіанті виглядає на даний момент так:
- Група А: 100-70%.
- Група В: 70-40%.
- Група С: 40-1%.
Приклад аналізу постачальника
Далі за таким же принципом ми провели ABC-аналіз нашої значущості як клієнта для кожного нашого постачальника:
Потім ми поєднали ці дві таблиці і вивели комбінацію, що дозволяє зробити аналіз і визначити план взаємодії з постачальниками:
Нарешті ми внесли результати угруповання постачальників за характеристиками в матрицю оцінки, де по осі абсцис відбивалася важливість клієнта для нас, по осі ординат - наша важливість для постачальника. Оцінка кожного з постачальників тепер перед очима, і залежно від позиції постачальника можна вирішувати, як з ним працювати:
- Квадрат AA. У нашому прикладі в нього потрапили постачальники №5 і №6. Це хороша позиція, тому вона виділена зеленим кольором. Є два постачальника в рівних умовах, що теж добре: якщо виникнуть складності з одним, другий стане страховкою.
- Квадрат ВА. Наша залежність від постачальника середня, а для нього самого наша важливість як покупця висока. Це сприятлива позиція для нас.
- Квадрат AB. Виділено червоним кольором. Тут всього один постачальник, важливість якого для нас дуже висока, але наша важливість для нього середня. При зміні будь-яких умов немає додаткової страховки. В кінцевому підсумку це призведе до втрати і збитки для компанії. Необхідно терміново працювати над тим, щоб перевести даного постачальника в категорію AA, де зацікавленість один в одному буде однаковою.
- Квадрат BB. Тут в нашому прикладі два постачальника. Позиція середня в усіх відношеннях, всі дії або бездіяльності безпечні.
- Квадрат СB. Постачальник в цій позиції буде низькою важливості для нас, а наше значення буде середнім для постачальника. Для нас небезпеки немає. В цілому нейтральна позиція.
- Квадрат AC. Найнебезпечніша позиція - наша залежність від постачальника зашкалює. Це щось небезпечне становище, в якому ми опинилися під час нашої кризи.
- Квадрат СА. Небезпечна позиція для постачальника.
- Квадрат BC. Нейтральна позиція для нас, необхідно працювати, щоб перевести постачальника в квадрат ВВ.
- Квадрат СС. Витрачати час на таких постачальників взагалі не варто. Вигоди від них мало. Можна іноді моніторити ціни і працювати тільки з дуже цікавими пропозиціями.
Урок дорого нам обійшовся і запам'ятався назавжди. Надалі наступати на ці граблі ми не будемо, система ведення роботи з постачальниками дозволяє звести ризики до нуля і постійно контролювати ситуацію. Пройшло багато років. Весь цей аналіз тепер автоматизований в системі обліку, ми шукаємо вигідні умови і оптимізуємо ризики.
