- Як боротися з боржниками: 5 кроків
- Крок 2. Щотижневий фінансовий контроль дебіторської та кредитної заборгованості
- Крок 4. Для того щоб зрозуміти, як боротися з боржниками, необхідно структурувати дебіторську заборгованість...
- Що робити, якщо регламент не працює
Коли мова заходить про дебіторську заборгованість, важливо вчасно оцінити масштаби збитків і знайти нову ефективну бізнес-схему. У 2012 роки нам вдалося знизити рівень простроченої дебіторської заборгованості в 2,5 рази - з 24% до 9,5%, а фінансовий оборот компанії збільшити на 15%. Це стало результатом злагодженої діяльності відразу трьох департаментів: фінансового, продажів і служби безпеки. Як же грамотно впровадити алгоритм роботи з боржниками?
У базі даних нашої компанії близько 800 постійних замовників. При такому обсязі товарообігу важко контролювати рівень дебіторської заборгованості. Наприклад, якщо в січні ми реалізували товар на 100 тис. Руб. (Умовно) із середньою відстрочкою 30 днів, значить, в лютому на наш рахунок має надійти 100 тис. Руб. Однак часто нам перераховували не більше 70 тис., А решту суми повертали в березні або навіть пізніше. Таким чином, в 2011 році щомісячний рівень простроченого боргу досяг 24%, а обсяг неповерненого дебіторки склав 0,05% всього фінансового припливу. Ми не тільки втрачали частину прибутку - в компанії різко знизився оборот грошових коштів, що гальмувало подальшу діяльність. Стало зрозуміло, що необхідно знайти спосіб, як боротися з боржниками. Уже в 2012 році рівень дебіторської заборгованості зменшився до 9,5%, а рівень неповернення - до 0,005%. Розглянемо основні кроки побудови нової системи управління та контролю дебіторської і кредитної заборгованості для оптової компанії, що працює в секторі b2b, з оборотом у кілька млрд руб. на рік.
ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:
Як боротися з боржниками: 5 кроків
Крок 1. Необхідно змінити мотивацію менеджерів з продажу для стягнення заборгованостей з боржника
Якщо компанія використовує схему роботи з відстрочкою платежу, то питання про мотивацію менеджерів відділу продажів надзвичайно важливий, і в основі впровадження бізнес-процесу повинна лежати саме особиста зацікавленість співробітника. Раніше в нашій компанії продавцеві давали премію в залежності від обсягу відвантаженого клієнту товару і урізали її за перевищення норми простроченої дебіторки, тепер же для кожного менеджера з продажу визначена точка мінімуму надходження грошових коштів від клієнта, вона ж точка відліку для нарахування преміальних. Залежить точка мінімуму від точки беззбитковості компанії. Наприклад, нижній поріг щомісячної виручки умовно має дорівнювати 100 тис. Руб. Зрозуміло, що якщо в компанії працюють десять менеджерів (і оборот кожного з них приблизно однаковий), то точка мінімуму становить 10 тис. Руб. Нарахування преміальних відсотків починається після того, як менеджер проходить цю точку, яка визначаться індивідуально для кожного співробітника з урахуванням деяких факторів (рисунок 1). Точка мінімуму встановлюється на певний період, наприклад на рік.
Терміново перевірте своїх партнерів!
Ви знаєте, що податківці під час перевірки можуть чіплятися до будь-якого підозрілого фактом про контрагента? Тому дуже важливо перевіряти тих, з ким Ви працюєте. Сьогодні, Ви можете безкоштовно отримати інформацію про минулі перевірках Вашого партнера, а головне отримати перелік виявлених порушень!
Дізнатися докладніше >>
Якщо менеджер не досягає своєї точки мінімуму, він отримує тільки оклад (у нас сума окладу різниться в залежності від стажу роботи і обсягу продажів конкретного співробітника, мінімальна ставка - 25 тис. Руб.).
Таким чином, менеджер стежить за результатом, який складається з декількох джерел (передоплата, поточні платежі або прострочена дебіторка) і прагне забезпечити максимальний приплив грошових коштів. Для компанії це досить вигідна схема роботи: якщо хтось із замовників не вкладається в графік оплат, менеджер зацікавлений в пошуку варіантів заміщення надходження платежів в своїй групі клієнтів.
Крок 2. Щотижневий фінансовий контроль дебіторської та кредитної заборгованості
Раніше менеджер виробляв контролював рівень дебіторської заборгованості раз на місяць (зазвичай в кінці), і нерідко платежі надходили нерівномірно - пік припадав на кінець місяця, коли весь відділ судорожно починав збирати гроші. Ситуація змінилася після впровадження системи щотижневого контролю дебіторської і кредитної заборгованості: фінансовий відділ формує суму простроченої дебіторської заборгованості за кожною накладною і поширює інформацію в службі продажів. Менеджери вносять коментарі - «клієнт вже сплатив, чекаємо зарахування коштів», «я повідомив клієнтові, він завтра сплатить» - і відправляють відомості керівникам комерційного і фінансового відділів. У нестандартних випадках на кшталт «клієнт просить звірку і після підписання готовий оплатити», менеджер також зобов'язаний повідомити фінансову службу і свого керівника.
На підставі даних про прострочену дебіторську заборгованість за минулий місяць формується чорний список боржників - клієнтів, які систематично порушують платіжну дисципліну на термін до 10-12 днів. Після письмового повідомлення такої замовник перекладається на 50-100% -ву передоплату на період до трьох місяців.
Крок 3. Контроль очікуваних платежів
Згідно заздалегідь складеним графіком приходу грошових коштів (не менше ніж на чотири тижні вперед) менеджер організовує подальші дії. Як тільки товар відвантажено і отримано клієнтом, необхідно з'ясувати, чи не виникло проблем з кількістю, асортиментом і якістю поставки, і нагадати про планове терміні оплати. За тиждень до терміну оплати менеджер письмово нагадує клієнту про необхідність внести наш рахунок в графік платежів (раніше багато платежі не доходили вчасно, тому що клієнт про це просто забував). Також нагадування відправляється за три дні до платежу і напередодні дати планового надходження коштів. Таким чином ми мінімізували прострочення платежів, шляхом стягнення заборгованості з боржника, і якщо клієнт не може внести плату в установлений строк, то, як правило, попереджає про це заздалегідь. Проте, ризик неплатежу все-таки існує.
Якщо платіж не прийшов вчасно, то менеджер протягом десяти робочих днів після простроченої дати оплати самостійно працює над поверненням коштів - розсилає листи-нагадування, веде телефонні переговори. У цей період необхідно документувати всі етапи спілкування з клієнтом: зберігати листи, підтримувати реєстр телефонних дзвінків (таблиця 1). Автоматично всі замовники з простроченням потрапляють в стоп-лист, і програма не дозволяє менеджеру формувати подальшу відвантаження.
Якщо протягом десяти днів від клієнта надходить нове замовлення, а плата за попереднє замовлення ще не надійшла, то дозволити відвантаження може тільки фінансовий департамент після перевірки клієнта (співробітники департаменту ведуть статистику своєчасності платежів) та за наявності офіційного гарантійного листа.
Замовники, які затримують платежі більш ніж на два тижні, також переходять в стоп-лист. Фінансова служба направляє клієнту лист-повідомлення про повне припинення відвантаження до моменту надходження грошових коштів на рахунок. Крім того, клієнт повинен надати графік очікуваних платежів. Зазвичай ми намагаємося домовитися з контрагентом і узгодити варіант вирішення питання, що влаштовує обидві сторони. Коли домовитися не вдається, менеджер направляє замовнику один з варіантів претензії (малюнок 2). Нові умови фіксуються на строк від одного до трьох місяців, в залежності від частоти закупівель клієнта. Повернення до колишньої системи роботи можливий за умови дотримання фінансової дисципліни.
Якщо протягом 21 дня проблему вирішити не вдалося (клієнт не йде на контакт або просить значні преференції), до роботи приступають представники служби безпеки. Дані про результати роботи формуються у вигляді звіту (таблиця 2).
Якщо оплата так і не надійшла, починається збір всіх документів, що мають відношення до договору (сума залишків товару, збір накладних) для можливого звернення в судові органи. Але це вкрай рідкісна міра - в основному замовники перераховують гроші ще на етапі потрапляння в стоп-відвантаження.
Крок 4. Для того щоб зрозуміти, як боротися з боржниками, необхідно структурувати дебіторську заборгованість
Нерідко проблема несвоєчасних платежів може ховатися і в невирішених паперових питаннях. Наприклад, не проведена звірка і є невивірених борг, не проведений повернення товару, не закриті рекламації. Щоб уникнути таких проблем, ми класифікували дебіторку за типами: заборгованість по акції (наприклад, товар на відкриття магазину), повернення товару, недопоставка, інші рекламації. Вся інформація збирається щотижня. Запит на рішення тут же відправляється в відповідну службу, яка розбирає і вирішує проблему (в відділ роботи з рекламаціями, в сервісну службу). Всі ці питання також контролюють як менеджер, так і представники фінансового відділу.
Крок 5. Дотримання ліміту і формування пріоритету відвантажень
Ще одне нововведення - ліміт відвантаження. Менеджер не має права відвантажити (продати) клієнту обсяг, що перевищує величину його середньомісячного замовлення за останні три місяці. Раніше продавець працював з кожної заявки, і клієнт міг дозволити собі затримувати платежі. Тепер, якщо середньомісячний замовлення становить (умовно) 5 млн руб., А клієнт надсилає заявку на 7 млн, менеджер зобов'язаний погодити її з комерційним директором, а також з керівниками служби безпеки і фінансового департаменту, які повинні підтвердити платоспроможність або зажадати гарантійний лист від компанії -клієнтів.
В результаті в компанії практично відсутні «гарячі» п'ятниці (період термінового збору коштів за минулий тиждень) і провальна, з точки зору надходження фінансів, перший тиждень місяця. Графік відвантажень і платежів значно вирівнявся.
Потрібно підкреслити, що пріоритет у відвантаженнях віддається в першу чергу тим компаніям, які працюють за передоплатою або виробляють своєчасні оплати за договором. Таким чином, в 2012 році ми збільшили оборот грошових коштів компанії на 15% і підвищили рівень контролю дебіторської і кредитної заборгованості вдвічі.
думка експерта
Що робити, якщо регламент не працює
Максим Тарасов,
директор з продажу, Rockwool
На практиці трапляється, що грамотні дії виконуються тільки на папері, а реальна робота ведеться врозріз з регламентом. Деякі типові помилки при роботі з системою: створення неробочих формальних процесів, відсутність критеріїв оцінки результату і механізму коригувальні та запобіжні дії, зневага регулярним контролем результативності, недостатнє залучення керівництва компанії, відсутність мотивації і чітко сформульованих завдань у співробітників. Щоб цього уникнути, треба періодично контролювати роботу з регламентом на всіх рівнях - і керівництва, і менеджерів середньої ланки, і рядових виконавців.
У деяких випадках має сенс переглянути показники бізнес-процесу: можливо, ви поставили зависоку планку? Наприклад, ми думали, що ефективний показник нашої роботи - мінімум рекламацій. Опитування наших покупців показав, що багато хто незадоволений швидкістю відповіді на скарги (до двох тижнів, а у віддалених регіонах, наприклад на Далекому Сході, і того довше).
Ми провели внутрішню роботу і переглянули показники ефективності. Критерієм результативності став показник «термін відповіді клієнту» (максимум - три дня), а не відсутність скарг взагалі, як було раніше. Повторний опитування клієнтів показав, що саме швидкість реакції на рекламації стала головною перевагою нашої компанії перед конкурентами.
Як же грамотно впровадити алгоритм роботи з боржниками?У деяких випадках має сенс переглянути показники бізнес-процесу: можливо, ви поставили зависоку планку?
