Що таке мікроменеджмент і як з ним боротися

1. Що таке мікроменеджмент?
2. Коли мікроменеджмент дійсно небезпечний?
3. Звідки беруться мікроменеджери і хто вони такі?
4. Коли мікроменеджмент корисний?

Кожен менеджер добре знає, що без постійного контролю робота може піти не так, продукт не куплять, а показники знизяться.

Функції контролю над персоналом містять практично всі сучасні системи автоматизації управління.

Але надмірна опіка, навпаки, може призвести до зниження оборотів і продажів. Про те, що таке мікроменеджмент, в яких випадках він шкідливий, а коли - корисний, розповідає Сергій Козлов, генеральний компанії «Мегаплан» (розробника CRM «Мегаплан»).

Що таке мікроменеджмент?

По суті, це всього лише стиль управління, коли начальник прискіпливо контролює кожен крок підлеглих, дає їм докладні вказівки, не допускаючи ніякої самостійності, не кажучи вже про реалізацію нових ідей. Про мікроменеджмент написано багато, в основному в негативному ключі. Спробуємо розібратися, чим небезпечний такий підхід до управління людьми і в яких випадках частка «отрути» може стати ліками для бізнесу.

Коли мікроменеджмент дійсно небезпечний?

Мікроменеджемент передбачає постійний контроль над підлеглими і прийняття рішень за них. Керівник з таким стилем управління невиправдано жорстко спрямовує всю їхню роботу. Таким чином, обов'язки працівників зводитиме до найпростіших функцій: зроби те, що сказав начальник, ні кроку в сторону і чекай схвалення.

У рядових співробітників робота в такому стилі не викликає ентузіазму, перетворюючись на рутину з розряду «копаємо від забору до обіду». Потенціал команди в такій ситуації залишається нереалізованим, а сама вона перетворюється на збіговисько безініціативний, ні в чому не розбираються людей, нездатних щось зробити без свого шефа. Найчастіше мікроменеджмент здатний видавити з компанії хороших фахівців, зробивши їх життя нестерпним. У той же час знань і досвіду одного керівника далеко не завжди вистачає для стійкого зростання бізнесу.

Звідки беруться мікроменеджери і хто вони такі?

Головна причина появи мікроменеджеров в колективі - це відсутність у керівників навички делегування повноважень або бажання їх делегувати.

Випадок перший: молодий, недосвідчений, але відповідальний і амбітний керівник

Найпоширеніший приклад - випускник хорошого вузу з невеликим досвідом роботи в відомої компанії приходить на посаду начальника відділу (часто по знайомству). Досвіду немає, навколо сидять люди і щось роблять. Але що саме? Як ними управляти? Як очолити роботу? В голові такого менеджера все, як в тумані. А працювати потрібно, не можна ж позбутися посади і показати свою некомпетентність. Нездатний осягнути неосяжне, такий начальник починає з малого. Починає втручатися в роботу підлеглих, давати якісь вказівки по дрібницям в тих питаннях, в яких сам розібрався. Поступово вникнувши в роботу, він не випускає владу з рук, будучи просто нездатний делегувати повноваження.

Втім, такий тип мікроменджера найменш небезпечний. Мікроменеджмент в цій ситуації - всього лише показник невпевненості начальника в собі. Є шанс, що попрацювавши в такому стилі, він навчиться довіряти людям, зрозуміє, що розвивати бізнес можна, лише довіривши ціле коло питань профільним фахівцям. Менеджер не може все знати і робити сам.

Випадок другий: керівник-нероба, який бажає довести свою значимість начальству

Чіткі вказівки і контроль над кожним кроком співробітників, безумовно, вимагають зусиль. Але в ряді випадків роздавати вказівки і «стусани» підлеглим - один із способів для начальника полегшити собі життя.

Уявімо ситуацію, коли кваліфіковані співробітники зайняті справою і добре знають свою роботу. Постійний наглядач в особі керівника їм не дуже-то потрібен. Що ж тоді робити їх начальнику, може бути, зайнятися розвитком компанії, продати продукт VIP-клієнта? Це складно. А довести свою значимість і собі, і топ-менеджменту компанії треба. Такий керівник починає смикати підлеглих, щоб тримали його в курсі. І робить це зовсім не для того, щоб все контролювати, а щоб в разі чого докласти нагору, що «все під контролем». «Без мене тут все встане! Я дуже цінний і потрібний! »- сигналізує такий начальник вищестоящому керівництву. Такий тип мікроменеджера, звичайно, небезпечний для компанії.

Випадок третій: керівник, який не вміє делегувати повноваження

Делегувати повноваження і довіряти людям теж потрібно вміти. Невпевненість керівника в собі, в своєму умінні вибирати людей, страх перед тим, що його підведуть, часто змушує його закручувати гайки. Втім, точно так само поводяться надмірно впевнені в собі люди, які вважають, що тільки вони знають, як має бути, і ніхто крім них не зможе зробити роботу як треба. Працювати з такими менеджерами складно, їм більше підходить роль виконавців, на керівних позиціях такі люди можуть бути небезпечні. Адже навіть досвідчений менеджер може помилитися, ніхто в компанії не може і не повинен прагнути осягнути неосяжне.

Коли мікроменеджмент корисний?

Втім, невміння делегувати повноваження далеко не завжди невиліковний діагноз. Боротися з цим можна, навчитися покладатися на підлеглих - теж. Головне, розуміти проблему і обмежувати прагнення мікроменеджера все контролювати. Якщо потрібен контроль, проконтролювати персонал можна і дистанційно: сучасні CRM-системи мають достатньо можливостей для цього. Щоб з'ясувати, чим займаються підлеглі і в якому стані проект, в CRM-системі досить подивитися статуси справ і коментарі до них.

Більш того, мікроменеджери бувають навіть корисні для бізнесу, але, як і всякий «отрута», лише в малих дозах. Так, мікроменеджмент - непоганий засіб при навчанні нових співробітників, які практично не мають досвіду роботи. Саме мікроменеджеру варто довірити таку функцію в компанії, як введення молодих фахівців в курс справи.

Нарешті, в певній мірі мікроменеджмент може бути застосовний до окремих категорій співробітників. Досвідчені керівники знають: є категорія виконавців, чітко виконують детальне технічне завдання, але нездатних до роботи, що вимагає творчого начала. Вони просто губляться в ситуації, яка передбачає особисту ініціативу. Без частки мікроменеджменту в такому випадку не обійтися. Ось тільки чи потрібні компанії такі безініціативні виконавці, питання відкрите.

Сергій Козлов, компанія «Мегаплан»