Костянтин БОЧАРСКІЙ
редактор журналу «Секрет фірми» (ВД «Коммерсант»), власник магазинів Toyzez.ru і «Повна чашка» .
Це сталося минулої суботи. Ми відправили розробникам завдання - переверстати шапку магазину «Повна чашка» і помістити туди лого, - потім дотестіровалі сайт і поправили посилання. Я залив в «Яндекс.Директ» першу рекламну кампанію на 600 рублів, оголошення пройшли модерацію, і ми з дружиною Оленою вийшли на кухню, щоб випити вина і привітати один одного з відкриттям першого в Росії інтернет-магазину дитячого посуду. Коли ми цокалися, на сайт зайшли перші відвідувачі. Я відчував ці відвідування шкірою.
Вісім місяців тому ми стояли з тими ж келихами, тільки настрій був протилежним. Робити «Повну чашку» ми вирішили в рамках антикризових заходів під девізом «Ніші і прибуток». До нього додавалася таблиця в Excel з бізнес-моделлю нашого першого інтернет-магазину Toyzez.ru. Таблиця показувала, що адекватну прибуток ми отримаємо лише при драматичних обсягах продажів. Точка рентабельності йшла в космос. Всьому виною була проклята конкуренція.
Коли ми запускали Toyzez, з книг Сета Годіна ми знали, що бізнес треба будувати в сфері своїх інтересів, а від засновників Google - що «добру справу завжди буде оплачено ринком» (або на зразок того). Загалом, роби, що подобається, і це забезпечить конкурентну перевагу і споживчу цінність. Ми відбирали маловідомі в Росії, але респектабельні або просто прикольні бренди. Асортимент формували як wish-лист: якщо це подобається синові Григорію і нам, має сподобатися іншим дітям і батькам зі схожими поглядами.
Коли крива зростання трафіку залягла в дрейф, прийнявши
горизонтальне положення на позначці в 300 користувачів
на добу, ми вже знали наступне:
потенційний попит в інтернеті легко виміряти за допомогою Wordstat.yandex.ru;
продажу пропорційні ширині асортиментної лінійки;
спроби продати більше існуючого попиту називаються «створення ринку».
Крім того, ми розуміли: якщо при 200 іграшках в асортименті подвоїти їх кількість, оборот зростає приблизно так само. І тоді я висунув просту, але здавалася розумною думка: нам потрібні високоаудіторние бренди. Наприклад, у ключового слова Hasbro - 13 000 запитів по Росії. А, скажімо, у клёвого французького бренду Janod - 139. Один північноамериканський виробник і зовсім випускає іграшки під маркою, позначеної буквою «B» і точкою. Як шукати її в пошукових системах - незрозуміло.
Шлях від 200 до 2 000 позицій був покритий тернами. За грубими підрахунками, він повинен був зайняти близько 1 000 людино-годин, тобто близько півроку роботи самовідданого одинаки або місяці довбання по клавішах цеху контент-менеджерів. Одного разу я брав інтерв'ю у Оскара Хартманна, засновника проекту KupiVIP, і він показував, як у них організована робота з контентом. Буквально цех симпатичних дівчат нон-стоп писав credentials до фотографій моделей, зйомка яких йшла у фотостудії на цокольному поверсі. Я уявляв собі цей контентопровод - біти і байти оцифрованих блузок, туфель і сумочок закачуються на другий поверх.
KupiVIP проходив черговий раунд інвестицій - отримував близько $ 50 млн, - а наші можливості були дещо скромніші. Тому я зайнявся винаходом технологій масової обробки і завантаження контенту і за допомогою працьовитих фрілансерів скоротав за цим завданням не один місяць. Восени завдання було вирішено і почався період «червоного океану».
«Червоний океан» - термін з бізнес-бестселера Чана Кіма та Рене Моборн «Стратегія блакитного океану». «Блакитний океан» - нова метафора для старих істин. Згідно «Вікіпедії», це «стратегія створення не яка була раніше попиту на новому ринку (" блакитний океан "), де практично відсутні конкуренти, замість того, щоб конкурувати з безліччю конкурентів на малоприбуткових ринках (" червоний океан ")».
Отже, незабаром наш місячний оборот підбирався до 300 000 рублів -
до поставленого в якості мети мільйона рублів було далеко.
Переглядаючи тактику, ми сформулювали три правила:
по товару / бренду має бути багато запитів в Wordstat;
це повинен бути відомий, бажано рекламований бренд;
його повинен представляти серйозний постачальник.
Постачальники-ентузіасти, які привозять контейнер на зайнятий мільйон рублів, набридли, і ми куштували задоволення від роботи з великими стабільними компаніями. З ними було сухо і комфортно: регулярні листи з даними про залишки, безкоштовна доставка замовлених партій, стабільні поставки. Проблема виявилася в тому, що багато оптовики також скуштували принадність роботи на роздрібному ринку і подумали: чому б до своєї оптової націнки не додати ще й роздрібну? Ми стали виявляти ситуації, коли оптова ціна для нас була на кілька відсотків нижче, ніж ціни в їх же роздрібному магазині.
Модель «торгуємо, ніж подобається» тепер здавалася нам милим хобі, і ми пірнули в «червоний океан». Океаном правил закон великих чисел, а точніше демпінг і оборотні кошти. Щоб отримувати хороші ціни, потрібні великі обсяги закупівель. Чим ширше асортимент, тим з більшою кількістю гравців потрібно працювати - тим більше потрібно грошей на закупівлі. У великій компанії завжди більше ресурсів: людських, фінансових, товарних. Ресурси - це швидкість, а швидкість часто вирішує все.
САМІ ПРАВИЛЬНІ БІЗНЕС-ПРАВИЛА прищеплювати ЧЕРЕЗ
Фізіології: ФІНАНСОВА ІСТОРІЯ - ЦЕ ДОБРЕ,
АЛЕ СПИНА БОЛИТЬ В ТЕБЕ ЗАРАЗ
Борючись за націнку, ми з жалем усвідомили наступне правило: чим вище попит, тим менше націнка. Чим вище обсяг продажів позиції, тим менше націнка. Чим легше позиція шукається в «Яндексі», тим менше націнка. Чим більше запитів в Wordstat на товар, тим менше націнка.
Продажі росли і останній квартал року подвоювалися щомісяця. Якщо дивитися на касові звіти, ситуація здавалася надихає. Тривожні сигнали подавала Олена, яка займалася упаковкою і відвантаженням замовлень. «На цьому замовленні ми заробляємо рублів 20, - говорила вона, дістаючи пакет, обмотаний бульбашкового плівкою. - А на цьому - нічого ». Якісна упаковка знижувала прибуток.
Коли ми підвели підсумки грудня, то виявили, що наша виручка за місяць впритул наблизилася до заповітного мільйона, але радіти немає сил. Крім того, нас гнітило погано вербализуемое відчуття пастки. І тоді я склав ту саму таблицю в Excel.
Виявилося, що левову частку прибутку дали направлення, на які ми не робили ставки, - маловідомі бренди. Масові ринки дали нам безсонні ночі, суєту, нерви і нескінченні пакети. Ми отримали трафік, але були спустошені і змучені. Пакуючи чергове замовлення, Лена сформулювала принцип, який ми інтуїтивно вже розуміли: «Навіщо я повинна пакувати ці пакети, якщо на них ми нічого не заробляємо.
Раніше мені здавалося, що на користь роботи в нуль є багато аргументів: «поліпшити фінансову історію у постачальників», «збільшити оборот, щоб отримати більшу знижку», «отримати клієнта, якому можна буде продати потім». Але самі правильні правила прищеплюються через фізіологію: фінансова історія - це добре, але спина болить у тебе зараз.
СТВОРИТИ СОБІ «БЛАКИТНИЙ ОКЕАН» МОЖЕ КОЖЕН. ДЛЯ ПЕРЕМОГИ НЕ ОБОВ'ЯЗКОВО рвати ТАКЕЛАЖ і зрошуваного МОРЕ ЧЕРВОНИМ
Ми приготувалися до втечі з «червоного океану» і створили на сайті розділ «Ліквідація», куди стали поміщати товари мас-маркету. Зробили коло по постачальникам, спробувавши в останній раз з'ясувати, чи є можливість поліпшити умови. На «немає» відповідали «Ліквідацією».
Втеча з «червоного океану» навчив нас ряду вчинків, які починалися зі слів «не боятися». Не боятися купувати на великі суми - тепер ми прагнули зробити закупівлю так, щоб отримати оптимальну знижку (в свою чергу це вело до концентрації закупівель). Не боятися працювати з дорогими товарами: часом дорогі товари продаються краще дешевих. Не боятися витрачати на рекламу.
Ну і, звичайно, ми шукали нішу. Чан Кім і Рене Моборн пишуть, що стратегія «блакитного океану» пов'язана зі збільшенням цінності для покупця. Зібравши інсайти, ми побачили попит на дитячий посуд і відсутність спецмагазинів в цій ніші. Дитячий посуд можна зустріти або в господарських і посудних магазинах (фрагментарно), або в магазинах іграшок, де вона теж виглядає не органічно. Ми зібрали в одному місці всю дитячу кльову безпечну посуд - якщо постане завдання купити її, у нас це буде зробити найзручніше.
"Повною чашці» було на кого рівнятися. Володимир Конопелько відкрив фірмовий магазин скандинавської марки Kerry, після того, як не зміг знайти дитині зимовий одяг цієї марки потрібного розміру. Відкрити фірмовий магазин бренду, на який є незадоволений попит - відмінний спосіб зайняти свою нішу. Магазин Mamsy.ru захищається від конкуренції бізнес-моделлю: інших Купонатор на ринку дитячих магазинів так і не з'явилося. Подібний проект розроблявся за участю Олени Масолової - співзасновника Darberry, вітчизняного клону Groupon, - але, за словами Масолової, вони визнали ринок іграшок занадто низькомаржинального.
Ми висунули наступні принципи:
торгуй тільки тим, на чому заробляєш;
концентруй закупівлю: нехай напрямків не багато, але знижки будуть максимальними;
Не бійся витрачати на рекламу: гроші повертаються;
шукай свою нішу: часто ніша для невеликих гравців - єдино можливе рішення;
не грайся на масових ринках, якщо ти не великий гравець.
Наш «спеціалізований магазин дитячого посуду» виник як результат пошуку ніші, спокійною бухти - якщо вже ми не готові замахуватися на океан. Я згадав, що у мого колишнього видавця Юрія Кацмана була приказка про «малодушне менеджерська рішення». Незважаючи на прикметник «малодушне», чомусь виходило, що саме ці рішення виявлялися найбільш ефективними, так як виключали кров і біль.
Нещодавно я слухав репортаж з регати. Коментатор розповідав, що екіпажі розділилися на два типи: перші рвали такелаж на шматки, змагаючись в нервової лавіруванні, а по-друге капітан після старту вийшов до команди з келихом вина і заборонив нервувати. «Чи треба пояснювати, хто прийшов до фінішу першим?» - запитував коментатор.
Наша малодушна менеджерська позиція полягала в тому, що ми втекли від боротьби. Але в результаті стали заробляти більше і отримали ідеї для розвитку. Створити собі «блакитний океан» може кожен. Зовсім не обов'язково для перемоги рвати такелаж і зрошувати море червоним. Хоча, безумовно, ті, у кого це виходить, - герої «червоних океанів».
Проблема виявилася в тому, що багато оптовики також скуштували принадність роботи на роздрібному ринку і подумали: чому б до своєї оптової націнки не додати ще й роздрібну?«Чи треба пояснювати, хто прийшов до фінішу першим?
