Застосування коучингу як нової моделі розвитку керівників органів державної влади

Вступ

В умовах прискореної глобальної конкуренції і щодо рівного доступу до високих технологій і технологій ефективного управління людський ресурс є найголовнішим ресурсом розвитку, який дозволяє організаціям ставати більш конкурентоспроможними на ринку.

У найближчі десятиліття виживуть і досягнуть успіху ті компанії, які побудують високоефективні системи управління корпоративними знаннями, що дозволить різко підвищити ефективність діяльності персоналу і тим самим внести вагомий внесок в радикальне підвищення конкурентоспроможності, прибутковості і вартості бізнесу.

Коучинг (навчання, тренування) - метод консультування та тренінгу. Від класичних консалтингу та тренінгу відрізняється тим, що коуч не дає порад і жорстких рекомендацій, а шукає вирішення спільно з клієнтом. від психологічного консультування коучинг відрізняється спрямованістю мотивації . Робота з коучем передбачає досягнення певної мети, нових, позитивно сформульованих результатів в житті і роботі [1] (Karakotova, 2012).

Коучинг дозволяє вирішувати ряд завдань:

1. Фокусується на розкритті потенціалу.

2. Спрямований на створення «результату в процесі", не передбачає рецептів, рекомендацій, призначень.

3. Рішення приймає сам клієнт, коуч лише допомагає прийти до цього рішення.

4. Сприяє підвищенню особистої ефективності керівників.

5. Спрямований на формування індивідуального стилю управління.

6. Виявляє «проблемні зони» розвитку організації.

7. Визначає «точки зростання» (корпоративні, особистісні).

8. Побудова команди.

9. Розвиток корпоративної культури і мотивація персоналу і ін.

На підставі вищевикладеного представляється, що під коучингом слід розуміти метод консультування, спрямований на розкриття внутрішнього потенціалу людини і приведення в дію системи його мотивації, головним завданням якого є максимально ефективне досягнення особистих або професійних цілей.

Роль коучингу в управлінні персоналом

Емпіричні дослідження підтверджують затребуваність коучинг-технологій управлінцями, зокрема: у вищого менеджменту - 46%, середнього менеджменту - 27%, для високопотенційне співробітників / кадрового резерву - 2 4%, для рядових - 3%. Це ще раз підтверджує актуальність дослідження змістовних характеристик і можливостей коучинг технології в психологічному супроводі бізнесу [2].

Корисність коучингу як методу, протилежного інструктування, для менеджера і його співробітників, для організації, яка приймає культуру коучингу, полягає в наступних позиціях:

1. Поліпшення продуктивності діяльності. Це головне, для чого і застосовується коучинг.

2. Розвиток персоналу. Розвиток співробітників не означає всього лише напрямок їх на курси один або два рази на рік.

3. Краще навчання. Коучинг передбачає швидке навчання «без відриву від виробництва», причому цей процес приносить радість і задоволення.

4. Поліпшення взаємин. Коли людині ставлять запитання, це дозволяє дати оцінку йому і його відповідей.

5. Поліпшення якості життя. Поліпшення взаємин і пов'язаний з цим успіх змінюють на краще всю атмосферу на роботі.

6. Звільнення часу менеджера. Взаємодія з персоналом в стилі коучингу звільняє час менеджера для виконання функцій більш високого порядку, на що раніше він ніяк не міг викроїти час, так як співробітники добровільно приймають відповідальність за результат діяльності.

7. Збільшення кількості конструктивних ідей.

Характерною закономірністю професійного розвитку стає його безперервність, тобто триває протягом життя процес, що забезпечує постійне нарощування знань і розширення компетенцій у людей різного віку. Під безперервним професійним розвитком розуміється цілеспрямований і планомірний процес позитивних змін у взаємопов'язаних складових потенціалу особистості службовця в особистісному (мотиваційно-ціннісному, перш за все), освітньому, професійному, кар'єрному планах і ін., Що відповідає потребам як службовця, так і системи державної служби, і здійснюваний протягом усього періоду професійного становлення.

Управління професійним розвитком державних цивільних службовців як системно організована діяльність протікає в складних умовах соціальної та професійної середовища, на яку впливає безліч факторів. Безумовно, аналіз дії факторів цікавий і може бути самостійної дослідницької завданням. Однак в нашій роботі необхідно і досить осмислити різноманіття чинників для їх обліку в управлінській діяльності.

На нашу думку, професійний розвиток протікає не тільки на особистісному (індивідуальному) рівні, а й в масштабах всього соціально-політичного інституту - державної служби та зачіпає всю соціально-професійну сферу державного управління. Це призводить до необхідності виділення особливої групи соціолого-управлінських факторів, включивши в неї реформування державної служби, державну кадрову політику, регіональні особливості функціонування інституту держслужби (З.Е. Ісаєв [3] (Nikitina, 2013), А.Я. Торопин) і ін. [4] (Sazanov, 2014 року)).

Грунтуючись на розглянутих в роботі підходах, а також принципі «зовнішньої - внутрішній» обумовленості процесу професійного розвитку, нами запропоновано класифікацію факторів, що впливають на професійний розвиток державних цивільних службовців, що включає два кластери: позасистемні і внутрішньосистемні.

Малюнок 1. Класифікація факторів професійного розвитку державних цивільних службовців

Представлена ​​класифікація, крім виділення кластерів, має внутрішню логіку, дозволяючи відобразити взаємозв'язок і взаємний вплив груп факторів «по вертикалі» і «по горизонталі». По вертикалі чинники пов'язані з принципом «від загального до конкретного». Так, в групі соціально-економічних чинників розвиток ринкової економіки призводить до появи ринку праці, мобільності трудових ресурсів і змін в характері професійної діяльності. У групі інституційних чинників впровадження менеджерської моделі державної служби обумовлює постійне реформування процесів в системі державної цивільної служби, що супроводжується зміною законодавчих основ і, зокрема, підходів до утворення службовців.

При відображенні факторів по горизонталі застосований принцип від більш масштабної групи до менш масштабною. Так, висока динамічність суспільних процесів зумовлює динамічні зміни в характері професійної діяльності, що супроводжується змінами в системі цінностей і світогляду людей, в тому числі в сфері держслужби, і, відповідно, впливає на необхідність застосування нових підходів до навчання та управління кадрами, необхідності враховувати особистісно -психологічні характеристики службовців.

Таким чином, процес професійного розвитку характеризується певними закономірностями (цілісності, безперервності і етапності), облік яких важливий при побудові системи управління ім. Етапність є найважливішою закономірністю професійного розвитку. Розглянутий в дослідженні підхід до виділення дослужебной і службового етапів дозволяє враховувати особливості професійного розвитку на кожному з них, розробити ефективну систему управління професійним розвитком державних цивільних службовців з моменту освоєння професії і протягом усієї службової діяльності.

Управління професійним розвитком державних цивільних службовців із застосуванням технологій коучингу

Однією з умов забезпечення результативної діяльності державних службовців є мотивація. У нашій країні використовується багатофакторна модель мотивації чиновників. За даними соціологічного опитування цивільних службовців, в діяльності державного апарату мають місце такі мотиваційні чинники (в% від загального числа):

- стабільність організації - 69,44;

- соціальні гарантії - 59,64;

- відносини з безпосереднім начальником - 58,01;

- взаємини з колегами - 55,72;

- можливість професійного росту - 49,10;

- можливість самореалізації - 47,73;

- умови праці - 46,53;

- безпека праці - 46,22;

- кар'єрний ріст - 45,48;

- можливість прояву ініціативи - 36,64;

- характер роботи, інтенсивність самого робочого процесу - 34,44;

- зручний режим праці та відпочинку - 32,83;

- визнання заслуг і похвала - 29,00;

- престиж державної служби - 27,23;

- виконання роботи, шанованої широким колом осіб - 24,47 [5] (Konopleva, Borschenko, 2013).

Фахівці стверджують, що керівниками державних організацій часто недооцінюється значення мотиваційних чинників. Відсутній системний підхід в їх застосуванні. З цієї причини мають місце диспропорції в оплаті праці, бракує прозорості у наданні державних гарантій, відсутня гнучкість у привласненні класних чинів, нагород і заохочень [6] (Mineeva, Golovina, 2014 року).

Формуючи мотиваційний механізм сучасної службової діяльності чиновників, слід враховувати зміну ціннісних орієнтацій цивільних службовців, які набувають підприємницький характер: націленість на кар'єрний службове зростання, конкуренція в роботі, відповідальність перед громадянами, професіоналізм і новаторство. Такі цінності можуть бути покладені в основу стимулювання цивільних службовців [1] .

Слід зазначити, що для російських чиновників, особливо для категорії фахівців, гроші, безумовно, важливі. Однак далеко не всі вони спрямовані до монетарних цінностей. За даними досліджень, службовці працюють за гроші до певної межі - особистого уявлення про рівень «гідного життя» [7] (Zinchenko, Zinchenko, 2015).

На питання керівникам державних організацій про те, які мотиваційні чинники вони виділяють «для себе», гроші були поставлені на третє місце після факторів «досягнення успіху» і «професійне зростання». Разом з тим гроші були визначені найважливішим мотиватором для «свого персоналу», т. Е. Фахівців [8] (Zinchenko, 2014 року).

У структурі соціальних стимулів виділяються організаційні, статусні і символічні чинники. Пріоритет віддається колективним стимулам. Адже на державній службі кінцеві результати найчастіше створюються робочими групами завдяки злагодженій взаємодії і згуртованості співробітників. Разом з тим колективні стимули «працюють» стосовно до стабільних груп.

В рамках концепції професійної соціалізації на державній службі виникло наставництво як спосіб передачі знань від більш досвідченого співробітника менш досвідченому.

Іншим інструментом професійної соціалізації є коучинг. Коучинг-навчання в рамках державної служби сприяє розвитку нових здібностей і навичок. При цьому акцент робиться саме на новому, а не минулому досвіді. Коучі концентруються на виявленні потенціалу працівників, надають ресурси, що дозволяють людині зосередитися на розвитку своїх здібностей і навичок. Перспективи використання цієї практики в нашій країні відкривають нові можливості вирощування службових кадрів. Так, наприклад, в практиці роботи адміністрації Томської області широко використовується груповий коучинг ( «Майстерня сучасного управління»), призначений для роботи з групою, оцінки та розкриття потенціалу групи, навчання спеціальним навичкам з орієнтацією на розвиток управлінських компетенцій [9] (Mineeva, Golovina , 2014 року).

В силу напівзакритий кар'єрних системи цивільні службовці не схильні афішувати свої плани, цілі та рішення. В іншому випадку вони ризикують зіткнутися з протидією конкурентів і блокадою своїх амбіцій. Тому в реальній практиці культивуються поки індивідуальні кар'єрні плани, які носять закритий характер.

У тих державних організаціях, де має місце реальний, а не формальний резерв кадрів, є сенс розробляти спільні кар'єрні плани на основі оцінки внутрішньої мотивації чиновників. Це дозволить сформувати для кожного резервіста траєкторію кар'єри, виходячи з цілей і завдань організації. Складена таким чином схема просування кадрів за посадами цивільної служби дозволить визначити конкретні заходи мотивації і стимулювання цивільних службовців. У плані необхідно передбачити наступні розділи:

1. Професійний розвиток службовців. Підвищення кваліфікації, перепідготовка керівників і фахівців, інструктажі, ротація, самоосвіта. Поряд із зазначеними формами освіти можна запланувати спеціальне навчання самоорганізації кар'єри (співбесіди, консультації, коучинг-сесії та ін.).

2. Стимулювання кар'єрного руху. Воно пов'язане з підвищенням престижу і привабливості цивільної служби. Для цього слід проводити зустрічі з керівниками державних органів, політичних партій і громадських об'єднань; зміцнення зв'язків із засобами масової інформації; привернення уваги діячів науки, мистецтва і культури. Поряд з цим можна намітити заходи щодо заохочення службовців, що мають кар'єрні досягнення.

3. Кар'єрні переміщення. Робота з резервом: стажування, керівництво проектом, тимчасовим колективом і ін .; планування заміщення вакансій; проведення атестацій, іспитів, конкурсів і т.п.

Підводячи підсумок, відзначимо, що мотивація і стимулювання в сфері державної цивільної служби здійснюється в режимі «ручного», а не системного управління. Інструментарій коучингу, на нашу думку, буде служити ефективним засобом діагностики і виділення пріоритетних мотиваторів діяльності державних службовців, а також розробки технологій стимулювання керівників і фахівців, які враховують результативність і ефективність їх роботи.

Говорячи про розробку моделі коуч-консультування для керівників органів державної влади, з ледует відзначити, що коучинговий процес включає в себе елементи навчання, методи діагностики, тренінгу та механізми психологічної допомоги.

Ос основними завданнями використання технологій коучингу при роботі з керівником на державній службі є:

- розвиток лідерського ресурсу, прояснення особистих цілей і завдань в ході коуч-тренінгів;

- оптимізація дій та управлінських рішень на основі освоєння ключових ноу-хау сучасного управління розвитком в організації, з огляду на досить жорстко регламентовану структуру державних органів;

- вдосконалення майстерності в сфері діагностики, формування та підтримки корпоративної культури;

- вдосконалення навичок переконливою комунікації;

- вдосконалення навичок керівництва співробітниками (підлеглими);

- освоєння інструментів і формування навичок вдосконалення системи прийняття рішень в організації;

- оволодіння практичними навичками самоменеджменту (управління часом, управління стресами).

Відповідно до названих завданнями можуть бути сформовані наступні модулі коуч-сесій:

1. Ефективне лідерство.

2. Керівництво підлеглими.

3. Управління комунікаціями.

4. Управління розвитком організації.

5. Управління корпоративною культурою.

6. Прийняття управлінських рішень.

7. Самоменеджмент.

Як результат реалізації коуч-технологій можна позначити:

- інтенсивне навчання, що базується на особистому практичному досвіді учасників;

- особистий розвиток;

- підвищення ділової ефективності;

- відпрацювання і тренування професійних управлінських навичок;

- можливість відпрацювання кількох стратегій поведінки;

- розвиток комунікативних навичок;

- навички формування корпоративної культури, роботи в команді;

- лідерство і співпрацю.

Почати роботу коуч-тренера слід з анкетування керівника. Необхідно п опитати клієнта відправити заповнену анкету і його думки / інсайти / побажання після заповнення анкети на електронну пошту за кілька днів до першої коучингової сесії.

Потім слід провести стратегічну 2-годинну сесію по створенню плану особистого і професійного розвитку керівника. Для цього використовується інформація з анкетування. Після цього розробляється індивідуальний план коучингового проекту, який обов'язково узгоджується з клієнтом.

Питання для анкетування по моделі GROW

розстановка цілей

Чого ви хочете досягти?

Які результати ви хочете отримати в результаті нашої зустрічі?

У який часовий проміжок ви хочете домогтися бажаного?

Ваша мета досяжна, позитивна? Вона кидає вам виклик?

Яким чином ви будете домагатися цієї мети?

усвідомлення реальності

Що зараз коїться? (Що, де, коли, хто, скільки, як часто)?

Якщо вашу мету вважати за 100%, в якій точці від 0 до 100 перебуваєте ви зараз?

Що потрібно додати до існуючої ситуації, щоб на 20% наблизитися до 100?

Від чого в даний момент залежить подальший розвиток подій?

Що відбувається насправді (використовуйте інтуїцію)?

Створення та пошук ресурсів

Що ви можете зробити, і які можливі перешкоди?

Які умови для отримання бажаного були б ідеальними, які - абсолютно неприйнятними?

Що з цих переліків можна забезпечити, поява чого попередити, що посилити або послабити?

Від кого залежить реалізація найбільш цінних варіантів?

Що якщо ... (час, гроші, зв'язки, нові люди)? Яка з можливостей дасть кращий результат?

Те, що потрібно зробити

І що конкретно слід зробити? Які дії ви вибираєте?

Як я можу вам допомогти?

Що можна зробити, щоб наблизитися до оцінки 10? До якої міри це відповідає вашим прагненням? За якими критеріями ви оцінюєте ваш успіх?

Розглянемо приклади застосування окремих коуч-технологій в різних областях професійного зростання керівників. Так, для такого напрямку, як у мение ставити співробітникам мети і допомагати їх досягати, ефективна технологія декартових координат.

Для цього слід накреслити систему координат і відповісти на наступні питання:

+ А + Б - Що я отримаю, якщо я зроблю це?

-А + Б - Що я НЕ отримаю, якщо я зроблю це?

-А-Б - Що я НЕ отримаю, якщо я НЕ зроблю це?

+ А-Б - Що я отримаю, якщо я НЕ зроблю це?

У секторі подвійного заперечення мозок починає мислити незвичайним для себе способом. Відповіді можуть виявитися несподіваними. Коли вся інформація зібрана, службовцю слід порівняти аргументи на користь одного і іншого варіанту свого рішення і визначити, що краще.

Малюнок 2. Зразок коуч-технології декартових координат

Для розвитку команди можливе використання технології мотиваційних слів. Є дві шкали, за якими коуч може вимірювати мотивацію клієнта:

1) наскільки це ПОДОБАЄТЬСЯ робити людині;

2) наскільки це його зрушує вперед - рухати.

Ці 2 шкали створюють 4 квадрата (рис. 3).

Малюнок 3. Коуч-технологія «Мотиваційні слова»

Що стосується розвитку особистісних якостей керівника державного органу, то можливе використання методу метамоделі. Погляд з точки зору метамоделі дозволяє ставити цілий ряд питань, завдяки яким ми можемо відновити відсутні ланки, поставити під сумнів невиправдані генералізації і створити нові смисли замість втрачених при спотворенні. Використання метамоделі дає можливість зрозуміти, яким чином люди осмислюють свій досвід, і ставити під сумнів ці смисли, якщо вони «не працюють» для коуча або для оточуючих.

Висновок

Таким чином, коуч-консультування керівників органів державної влади - це багатоступенева робота коуч-тренера по взаємодії з керівником з метою надати емоційну, інформаційно-методичну підтримку при виникненні проблем в реалізації управлінської діяльності, сприяти особистісному і професійному зростанню керівників за допомогою активізації соціально-психологічних ресурсів особистості.

Коучинг з рядовими співробітниками необхідний для особистісного та професійного зростання, розвитку навичок, які є значущими для їх роботи, для управління конфліктними ситуаціями, оволодіння навичками прийняття рішення, продуктивного спілкування, створення балансу між роботою та особистим життям.

[1] Берестова, Л.І. Особливості праці державних цивільних службовців [Текст] / Л.І. Берестова. - М .: РАГС, 2012. С. 86.